خانه / تازه ها / مدیریت برند مشتری‌محور

مدیریت برند مشتری‌محور

مدیریت برند مشتری‌محور

مدیریت برند مشتری‌محور

رولند ت. راست[۱]، والری ا. زیتامل[۲] و کاترین ن. لمون[۳]

امروز اغلب مدیران بر این مفهوم صحه می‌گذارند که باید روی رشد ارزش دائمی روابط خود با مشتریانشان تمرکز کنند. ایجاد وفاداری و حفظ مشتری، فروش جانبی کالاها و خدمات مرتبط، وسعت‌دادن به پیشنهادها برای برآوردن بیشتر نیازهای مشتری، همگی شیوه‌های افزودن به حق کلی سهام مشتریان هستند. درواقع در صورت عدم انجام این موارد و با توجه به هزینه‌ی جلب مشتریان جدید (بسیار بالاتر از حفظ مشتریان فعلی)، و دنیای درنهایت محدود خریداران در جهان خارج، افزایش سود برای یک کسب و کار کامل، امری دشوار می‌شود.

مشکل اینجاست که گرچه تمام این مدیران درگیر این تمرکز بلندمدت روی مشتری می‌شوند، اغلب آن‌ها به اثرات منطقی آن فکر نمی‌کنند. اگر به صحبت‌های آن‌ها گوش کنید، ممکن است مدام بشنوید، مشتری، مشتری، مشتری. اما وقتی به اقداماتشان توجه کنید، متوجه حقیقت خواهید شد: همه چیز به برند مربوط می‌شود. مدیریت برند همچنان مانع مدیریت مشتری در اغلب شرکت‌های بزرگ می‌شود، و این تمرکز، سازگاری زیادی با رشد ندارد.

داستان اولدزموبیل را در نظر بگیرید، یک برند ماشین آمریکایی که زودتر از هر مورد موجود دیگری در امروز، به بازار عرضه شد. در دهه ۱۹۸۰ مشتریان زیادی از حق سهام قابل توجه این برند برخوردار شدند. اما در ادامه‌ی قرن، افرادی که عاشق اولدز بودند، پا در مسیر پیری گذاشتند. مدیرانی که شرکت مادر یعنی جنرال موتورز آن‌ها را مسئول این برند کرد، متوجه شدند که حفظ سهم بازار به معنای جذب خریداران جوان‌تری بود که متاسفانه این برند را ازمدافتاده تلقی می‌کردند. همه می‌دانیم بعد چه اتفاقی افتاد: فعالیت تبلیغاتی به‌یادماندنی سال ۱۹۸۸ با این شعار، «این اولدزموبیل پدرتان نیست.» در سال ۱۹۹۰ به شکلی کمتر به‌یادماندنی اما به همان صورت، بازاریابان شرکت از پیام بعدی رونمایی کردند: «نسل جدید قدیمی‌ها.» جذاب یا غیرجذاب، هیچ یک از این دو تبلیغ ساعت را به عقب برنگرداندند. تا سال ۲۰۰۰ سهم بازار اولدزموبیل از ۶.۹ درصد در سال ۱۹۸۵ به ۱.۶ درصد رسید. در دسامبر ۲۰۰۰، جنرال موتورز اعلام کرد که برند اولدزموبیل به تدریج از دور خارج می‌شود.

هواخواهان خودرو ممکن بود به خاطر به‌پایان‌ رسیدن عمر یک مدل قدیمی باافتخار اشک بریزند، اما ما نگاهی متفاوت به این تراژدی داریم. چرا جنرال موتورز این همه زمان و پول را صرف تلاش برای تغییر موقعیت و نوسازی این تصویر کسل‌کننده کرد؟ چرا درعوض خریداران جوان‌تر را در طول مسیر مقاومت کمتر، به سمت برندهای دیگر باثبات جنرال موتورز راهنمایی نکرد. یا حتی برندی کاملا جدید عرضه نکرد که مطابق سلیقه آن‌ها باشد؟ پرورش مشتریان، حتی به بهای برند، قطعا مسیر سود بوده است.

البته ما دلیلش را می‌دانیم. چون در شرکت‌های بزرگ کالاهای مصرفی نظیر جنرال موتورز، برندها علت وجودی هستند. آن‌‌ها کانون تصمیم‌گیری و مبنای پاسخگویی هستند. برندها تحت مالکیت و مدیریت مدیرانی با بزرگ‌ترین مشاغل و بودجه‌ها هستند. این مدیران هرگز به خاطر کاستن از مایملک‌شان، پاداش نگرفته‌اند.

ما ابداع مجدد مدیریت برندی را پیشنهاد می‌کنیم که برند را در خدمت هدف بزرگ‌تر قرار می‌دهد: رشد حق سهام مشتری. این به معنای بی‌اهمیت ‌شدن برند نیست. تصاویر مجاب‌کننده از برند همچنان اساس جذب و حفظ دادوستد با مشتری هستند. اما این در اصل به معنای تغییر طرز تفکر مدیریت درباره اهداف، نقش‌ها و معیارهای مربوط به برندی با مدیریت خوب است. این تغییرات در زمره پرتنش‌ترین تغییراتی هستند که سازمان شما تا به حال تقبل کرده است. اما این تغییرات باید مدت‌ها پیش انجام می‌شدند.

ایرادی ندارد، من برند دارم

زمانی که بازاریابی روی رشد پایگاه مشتری و نه لزوما روی برند تمرکز می‌کند، اوضاع ممکن است بسیار متفاوت به نظر برسد. بیایید به لطف جورج کلینتون، ترانه‌سرا و خواننده، مثالی از جهان سرگرمی را در نظر بگیریم. کلینتون که یکی از بنیان‌گذاران فانک شناخته می‌شود، در دهه ۱۹۷۰ به دنبال توجه دو گروه خاص از خریداران آلبوم بود. شنوندگان جریان اصلی که موسیقی سول آوازی با شیپور را دوست داشتند و شنوندگان پیشرو که فانک قابل ‌تشخیص‌تر را دوست داشتند. کلینتون می‌دانست که گروهش آنقدر تربیت ‌شده بود که هر دو نوع موسیقی را بنوازد، اما متوجه شد که جابجایی بین این سبک‌ها تصویر گروه را مخدوش می‌کرد و به نفع مخاطب نیز نبود. راه‌حل ساده بود. همان گروه از نوازندگان با نام دو گروه مختلف قطعات را ضبط و اجرا می‌کردند: زمانی که موسیقی سلیقه‌های محبوب را هدف گرفته بود، Parliament، و زمانی که مشخص‌تر بود، Funkadelic. هر دو گروه بسیار موفق بودند، گرچه برخی از طرفداران Parliament هرگز به Funkadelic گوش نمی‌دادند و بالعکس. نکته این است که کلینتون تلاش نکرد با فراتربردن گروه اصلی خود از حد سلایق بازارهای مختلف، آن را به خیمه‌ای بزرگ بدل کند. برندسازی او به جای بازتاب هویت‌ اعضای گروهش، بازتاب هویت مشتریانش بود.»

این طرز تفکر به توسعه و بازاریابی Acura Legend شرکت هوندا در ایالات متحده منجر شد. همین خودرو با نام Honda Legend، به اغلب کشورهای دیگر، نظیر ژاپن، وارد شد. اما این شرکت دلیل خوبی داشت برای اینکه فکر کند با استفاده از آن نام در آمریکا موفق نمی‌شود. در دهه ۱۹۸۰ خریداران آمریکایی بسیار بیشتر از همتایانشان در نقاط دیگر، برند هوندا را به خودروهای اقتصادی ربط می‌دادند. آن‌ها به شرکت اعتماد داشته و از آن انتظار داشتند خودروهای ارزان قابل اطمینان – اگر نه خیلی هیجان‌انگیز – عرضه کند. مدیریت به جای کار درجهت تغییر این تصویر (که با مدل‌های دیگر بسیار به این شرکت خدمت کرد) تصمیم گرفت برندی جدید به بازار عرضه کند. Acura حق سهام مثبت تثبیت‌شده برای خریداران سطح بالا نداشت، اما تجهیزات غلبه بر آن را نیز نداشت.

استراتژی برندسازی موفق هوندا در تضاد کامل با نومیدی تازه‌تر شرکت فولکس‌واگن از Phaeton است. فولکس‌واگن یکی از شناخته‌شده‌ترین برندهای جهان است و در بین خریداران خودروهای با قیمت پایین تا متوسط، حق سهام برند بسیار عالی دارد. با این حال Phaeton خودروی لوکس گرانقیمتی است که در جایگاه رقابت با بی‌ام‌و و مرسدس قرار گرفته است. از نظر فولکس‌واگن، این خودرو نمونه ای از توسعه تبحر مهندسی است، که پیش از این نیز به آن می‌بالیده است. بنا به عقیده عموم خصیصه‌های عینی Phaeton (تناسب و تزیینات، راحتی، و قدرت) قابل رقابت با دیگر مدل‌های لوکس هستند. متاسفانه برند این شرکت بیشتر با مشتریانش تعریف می‌شود تا تولیدکنندگان سختگیرش. این شرکت عملا در بین خریداران لوکس هیچ حق سهام برندی ندارد. بی‌تردید به همین دلیل است که پیش‌بینی‌های فروش مدیریت چنین کاستی‌هایی دارد. زمانی که Phaeton در سال ۲۰۰۳ به بازارهای اروپا آمد، فولکس‌واگن پیش‌بینی کرد فروش آن ۱۵۰۰۰ دستگاه باشد. چند ماه بعد این شرکت اعتراف کرد که تنها حدود ۲۵۰۰ عدد به فروش رفته بود.

درنهایت بیایید نگاهی به مثالی بیندازیم که محدودیت‌ها را کنار می‌زند. در ژاپن برندی به نام WiLL وجود دارد که تحت مالکیت و مدیریت کنسرسیوم شرکت‌های کالاهای مصرفی است. شرکت‌ها از منظر تولید، اشتراکات اندکی دارند؛ از خودروسازی نظیر تویوتا گرفته تا بازاریابی لوازم الکترونیک ماتسوشیتا (پاناسونیک) و آبجوسازی آساهی. اما از منظر تلاش برای جذب گروه جمعیتی متمول و جدید خاص، اشتراکات زیادی دارند. درواقع این بخشِ هدف از مصرف‌کنندگان – زنان «نسل جدید» در دهه‌های بیست و سی زندگی که چیزهای «خالص» و جالب را دوست دارند –معرف برند WiLL است. طراحی وبسایت WiLL، www.willshop.com، منحصرا متمرکز بر گروه جمعیتی محدود و پروفایل نمودار روانی است. این طرح آمیزه‌ای ژاپنی و انگلیسی را به تصویر می‌کشد، پالتی رنگی و مُد روز، و محصولات مختلف که نشاط عجیب طراحی آن‌ها عامل وحدتشان است. این محصولات شامل WiLL Vi (خودروی تولیدی تویوتا)، WiLL PC (ساخته پاناسونیک)، و آبجوی WiLL (ساخته آساهی) می‌شود. این مگابرندها در اصل برای این انتخاب شده‌اند که به تولیدکنندگانی با برچسب خصوصی در پس برندی بدل شوند که مالک مشترک آن هستند. این عاقلانه است چون هیچ کدام از آن‌ها به شکل مستقل چنین سرمایه‌گذاری عظیمی در برندسازی نکرده‌اند که صرف نظر از به هدف‌زدن یا نزدن، تنها متمرکز روی یک بخش باشد. به همین دلیل فهرست شرکت‌های شریک می‌توانست در کنار انواع محصولات ارائه‌شده تغییر کند، و برند WiLL قوی باقی می‌ماند؛ چون معنا و ارزش آن برآمده از مشتریانش است.

نکته در حق سهام مشتری است

گذشته از متفکران پیشرویی نظیر جورج کلینتون، هوندا و کنسرسیوم WiLL، امروز اغلب کشورها به دنبال بزرگ‌کردن برند خود هستند، با این فرض که فروش در پی آن خواهد آمد. اما شرکت‌ها برای موفقیت در طول زمان باید تمرکز خود را به سمت به‌حداکثر رساندن ارزش دائمی مشتری متمایل کنند؛ یعنی سود خالص شرکت از معامله با مشتری خاص طی زمانی که مشتری با شرکت رابطه دارد. به عبارت دیگر شرکت‌ها باید روی حق سهام مشتری تمرکز کنند (مجموع ارزش‌های دائمی کل مشتریان شرکت در تمام برندهای شرکت)، نه روی حق سهام برند (مجموع ارزیابی‌های مشتری از ویژگی‌های ناملموس برند، مثبت یا منفی). گرچه این دو اغلب هماهنگ با هم حرکت می‌کنند، مهم است به یاد داشته باشیم که اقدام در جهت کسب سود حداکثری حق سهام برند، لزوما همان اقدام در جهت کسب سود حداکثری از حق سهام مشتری نیست.

فرض کنید مشتری ما – بیایید آن صدایش کنیم – یکی از برندهای فعلی ما، برای مثال برند A، را ترجیح می‌دهد. تا جایی که آن، ارزشی بالاتر و فراتر از ارزش عینی خصیصه‌های محصول برای برند A قائل باشد، ما می‌توانیم بگوییم که حق سهام برند برای او مثبت است. اگر حق سهام برند A از نظر وی افزایش یابد، احتمالا آن بارها و شاید به حجم بیشتر در هر خرید، این برند را بخرد. البته این مسئله ارزش دائمی آن برای شرکت را افزایش می‌دهد. اما اگر آن از برند A خسته شود چه اتفاقی می‌افتد؟ یا اگر این برند دیگر برای آن جذابیت نداشته باشد؟ اگر رابطه مشتری را درست مدیریت کنیم، می‌توانیم یکی دیگر از برندهایمان را که با حساسیت‌های آن هماهنگ‌تر است، به او معرفی کنیم. درواقع ما باید مایل به برآوردن تمام نیازمندی‌های برندمان باشیم (از جمله جایگزینی آن‌ها با برندهای جدید) تا رابطه خود را با مشتری حفظ کنیم. رویه ما باید این باشد که برندها می‌آیند و می‌روند، اما مشتریانی مانند آن باید باقی بمانند.

ارزش برند به مشتری بستگی دارد

یکی از مهم‌ترین نکاتی که باید درباره برند درک کرد، این است که ارزش آن به شدت فردی است. مستقل از نحوه پاسخدهی مشتریان دیگر، ممکن است یک مشتری از برندی خسته شود، یا بیشتر شیفته آن شود. یک خواننده، وال استریت ژورنال را اوج راستی تلقی می‌کند؛ دیگری آن را کاغذپاره‌ای واپس‌گرا می‌خواند. از نظر برخی افراد، Stouffer مظهر طعم و راحتی است؛ از نظر دیگران مظهر چربی ترانس و کربوهیدرات. بین این دو سر انتخاب‌ها، بی‌نهایت سایه رنگ خاکستری وجود دارد.

با این وجود اغلب مدیران بازاریابی طوری درباره ارزش برند صحبت می‌کنند که گویی یکپارچه و منسجم است، و حق سهام برند را با معیار خلاصه‌‌ی قدرت برند می‌سنجند. این نمونه‌ای عالی از چیزی است که آن را «خطا در استفاده از میانگین» نامیده‌ایم. ارزشی که به آن می‌رسند عملا درباره هیچ کس صادق نیست و به ندرت یک ابزار مدیریتی قوی است.

ما در دو شهر روی مشتریان مطالعه‌ای به عمل آوردیم تا حق سهام برند، در ۲۳ برند در پنج صنعت را بسنجیم. برای مثال نگاهی به طیف مختلف ارزش‌های نسبت‌ داده ‌شده به مشتریان برند خطوط هوایی آمریکا بیندازید. (تفاوت مشتریان از نظر حق سهام برند را ببینید) بسیاری از تصمیم‌های بازاریابی از چیزی شروع می‌شوند که به اعتقاد مدیران قدرت برند محسوب می‌شود. تعریف این ارزش به عنوان میانگین، به اقداماتی منجر می‌شود که برای بسیاری از مشتریان مطلوب نیست.

تفاوت مشتریان از نظر حق سهام برند

ما مطالعه‌ای روی ۲۳ برند انجام دادیم تا تفاوت در حق سهام برند را بسنجیم. درباره مثال خطوط هوایی آمریکا که در اینجا نشان داده شد، مشتریان درک‌های متفاوتی از ارزش برند داشتند. این توزیع در بین برندها و صنایع مختلف، عادی بود و نشان می‌داد که چرا معیارهای میانگین حق سهام برند، گمراه‌کننده هستند.

نسبت‌دادن ارزش میانگین به حق سهام برند خطرناک است، چون این حقیقت را مبهم می‌کند که ارزش برند به شکلی منحصر به فرد توسط مشتری تعیین می‌شود. مدیران کم‌کم به این باور می‌رسند که ارزش برندشان به نوعی ذاتی است؛ اینکه مانند الماسی در یک گردنبند، برند نیز ارزشی ذاتی و عینی دارد. برای مثال ما شرکتی را می‌شناسیم که در تلاش برای پیشروی در بازارهای آمریکای جنوبی به شدت دچار مشکل شد. این شرکت یکی از بزرگ‌ترین و موفق‌ترین برندهای جهان بود و مدیران بازاریابی‌اش فرض را بر این گذاشتند که حق سهام قابل توجه این برند، امری بدیهی بود. درحقیقت، گرچه این برند حق سهام بالایی در مصرف‌کنندگان ایالات متحده و بسیاری کشورهای دیگر دارد، مردم در آمریکای جنوبی بیشتر احتمال داشت برندهای محلی را ترجیح دهند. مدیریت که به دلیل فروش پایین سردرگم شده بود، به نظر می‌رسید نمی‌تواند اذعان کند که ممکن است این برند فاقد این دارایی باشد. شرکت تنها اقداماتی را مجددا دوبرابر کرد، که می‌توان نام آن را امپریالیسم برند گذاشت و موفقیت محدودی داشت.

برند خود را در جایگاهش قرار دهید

اگر بپذیرید که هدف مدیریت، رشد حق سهام مشتری است نه ارزش برند، و اینکه ارزش برند تنها در سطح بسیار فردی معنادار است، آنگاه احتمالا برندتان را به شیوه‌ای بسیار متفاوت مدیریت خواهید کرد. کار ما با شرکت‌های پیشتاز تهیه‌کننده‌ی استراتژی‌های برندسازی مشتری‌محور، هفت دستورالعمل را پیشنهاد می‌کند که برخلاف میل، راهکار جاری هستند.

تصمیم‌های برند را تابع تصمیم‌های مربوط به روابط مشتری کنید.

این یعنی ایجاد یا تقویت نقش مدیر بخش مشتری و تخصیص منابع به آن نقش، نه به مدیران سنتی برند. حتی ممکن است عاقلانه باشد که از بخش‌ها فراتر رفته و مدیرانی را به مشتریان خاص اختصاص دهیم؛ اگر به قدر کافی بزرگ و مهم باشند. در جهان تجارت، این به مدیریت حساب‌های خاص مشهور است؛ شرکت‌هایی نظیر اریکسون و IBM مدیرانی را مسئول حساب‌ها کرده‌اند و برای بازاریابی مشتریان مهم، به آن‌ها اختیارات گسترده‌ای داده‌اند. شرکت‌های مصرفی نیز می‌توانند از این رویکرد استفاده کنند و مشتریان یا بخش‌های مشتریان را سامان دهند. مدیران برند همچنان نقش مهمی در کار بازاریابی خواهند داشت، اما برای توزیع منابع، وابسته به مدیران بخش مشتری خواهند بود. مدیریت برند به کاری تیم‌محور بدل خواهد شد.

برندها را حول بخش‌های مشتری بسازید نه برعکس.

برخی محصولات، نظیر ویاگرا، ذاتا نیازها و مقتضیات بخش مشتری خاصی را هدف قرار داده‌اند. بقیه نظیر آبجوی Black Pride که زمانی فعالانه در محله‌های آفریقایی-آمریکایی شیکاگو فروخته می‌شد، محصولات عمومی هستند که برای بخش خاصی در نظر گرفته شده‌اند. Procter & Gamble مجموعه جامعی از برندهای صابون را به بازار عرضه می‌کند که هر یک بخش جمعیتی یا نمودار روانی متفاوتی را هدف گرفته‌اند. شوینده‌های لباس آن نیز -Tide, Gain, Cheer,  Ivory, Bold – بیشتر به خاطر بخش مشتری هدف، متمایز هستند نه ویژگی‌های محصول. بزرگ‌ترین شرکت پوشاک زنانه جهان، Liz Claiborne، تمرکز مشابهی روی مشتری دارد. هر یک از بخش‌های مشتری آن، نام برند و شخصیت خود را دارد. این شرکت برند گران Dana Buchman را برای زنان حرفه‌ای می‌سازد؛ برند شیک Ellen Tracy را برای زنان پیچیده اما بی‌تکلف؛ برند جوان و لوکس Laundry را برای فردگرایان؛ برند Liz Claiborne را برای بازار سنتی خودمانی آن؛ و برند Elizabeth را برای زنان سایز بزرگ. این خطوط تولید آنچنان از طریق برند، اندازه و سبک متمایز شده‌اند، که معدودی از مصرف‌کنندگان می‌دانند که یک شرکت تمام آن‌ها را ساخته است.

برندتان را تاحد ممکن محدود کنید.

هنری فورد Model T را به بخش گسترده‌ای از مصرف‌کنندگان فروخته است، اما امروز فرمول‌های ویتامین زنانه و مردانه و کانال‌های تلویزیونی مختلفی برای اهالی آمریکای لاتین، آفریقایی-آمریکایی‌ها، زنان، گلف‌بازان، شهروندان مسن، و همجنس‌گرایان وجود دارد. همگام با آسان‌ترشدن تقسیم‌بندی درنتیجه‌ی پیشرفت‌های فناوری و اطلاعات مشتری، احتمالا این رویه حتی از این هم بارزتر شود؛ و باید هم بشود. اگر مشتری در کانون باشد، آنگاه هدف برند باید راضی‌کردن کوچک‌ترین بخش مشتری باشد، که به لحاظ اقتصادی عملی باشد. با مدنظر قراردادن این حقیقت که کمی وسعت، فی‌نفسه مطلوب است، این گرایش باید به سمت برندهایی باشد که بیش از پیش در طول زمان محدود شوند. تمرکز بیشتر تنها می‌تواند شفافیت و ارزش برند در نگاه مشتریان را ارتقا بخشد (بخش «چقدر بزرگ برای برند؟» را ببینید).

چقدر بزرگ برای برند؟

به محض جابجایی چارچوب ارجاع به سمت مدیریت مشتری، مسئله اصلی مدیریت برند این می‌شود: برند باید چقدر بزرگ باشد؟ مشتریان افرادی هستند با سلایق و امیال منحصر به فرد. برای مثال فرض کنید مشتری به نام بنیتو، هدف یک شرکت باشد. در جهانی آرمانی که در آن پول هدف نیست، آیا این به معنای خلق برند «بنیتو» است؟

نه کاملا. مشتریان برای ایجاد امنیت، تاحدی روی برندها حساب می‌کنند. خرید برندی پرطرفدار نه تنها اعتماد مشتری به این امر را افزایش می‌دهد، که این پیشنهاد همان عملکرد نوید داده‌شده را خواهد داشت، همچنین به نیازهای اجتماعی مشتری نیز کمک می‌کند (اگر به خاطر جامعه Harley نباشد، چرا Harley بخریم؟). پس حتی اگر خلق میلیون‌ها یا میلیاردها برند مجزا به لحاظ مالی و عملیاتی عملی باشد، توصیه نمی‌شود. با این وجود با توجه به آستانه فعلی صرفه‌جویی مقیاس، برندها باید تاحدممکن به شکلی ویژه نیازهای افراد را برآورده کنند.

با توجه به دسترسی امروز به فناوری و اطلاعات مصرف‌کننده، صنعت مجله شاخص خوبی برای میزان محدودشدن جایگاه‌هاست. افراد سابقا مشترک مجلات عمومی اینترنت می‌شدند. اگر زن بودید، ممکن بود با خرید مجله زنان، دقت بیشتری روی خواندتان داشته باشید. امروز مجلات Lifes, Looks, and Saturday Evening Posts، دیگر نیستند و حتی ایده مجلات زنان به شکل خنده‌داری مبهم است. با توجه به زنان، هر مجله می‌توانست روی تناسب کلی (Shape)، سلامت (Natural Health)، عزت نفس (Self)، والدبودن (Working Mother)، مُد سطح بالا (Vogue)، مُد سطح بالا در میانسالی (More)، خرید (Lucky)، زنان بومی (Essence)، زنان همجنس‌گرا (Curve) تمرکز کند؛ این انتخاب‌ها به همین منوال ادامه دارند.

البته کلید این نکته که آیا ما از مجلات صحبت می‌کنیم یا خودروها، شناسایی نقطه‌ای است که در آن خلق برندی محدودتر و مشخص‌تر، مزایای مشتری برای بازپرداخت هزینه‌های پشتیبانی شرکت از آن را ناکافی می‌سازد. روندهای تاریخی بلندمدت حاکی از این هستند که این نقطه‌ی تعادل به شکلی ثابت در حال جابجایی به سمت برندهای حتی از این هم محدودتر است، و علت آن عمدتا هم تغییر سلیقه مشتری و هم قابلیت‌های تولید است. در ایالات متحده و دیگر کشورهای توسعه‌یافته، انفجار گروه‌های جمعیتی مهاجر و ازدیاد رسانه‌ها، به چندپاره‌شدن روزافزون بازارهای مشتری کمک کرده‌اند. در این میان، کامپیوتری ‌شدن و تولید مدولار، سفارشی‌کردن کالاها و خدمات را بیش از پیش ارزان‌تر می‌کنند و شبکه‌های ارتباط فردی نظیر اینترنت، در ترکیب با تحلیل داده‌های کامپیوتری‌شده، هدف‌گیری خُرد پیام‌های آن‌ها را امکان‌پذیر می‌کند.

پذیرش تغییر جهت به برندهای محدودتر و متعددتر حتی برای زیرک‌ترین بازاریابان نیز دشوار است. برای مثال Unilever با ایجاد برنامه ادغام برند در سال ۱۹۹۹، دربرابر چندپاره ‌شدن بازار جنگید. مدیریت آن صدها برند را در جستجوی صرفه‌جویی به مقیاس، حذف کرد. در بین موارد ردشده، نام برندهای موفقی نظیر لوازم آرایش Elizabeth Arden و شرکت شوینده و بهداشتی Diversey به چشم می‌خورد. این استراتژی از سوی تحلیلگران آن زمان تحسین شد، اما به نظر می‌رسید ادامه خوبی نداشته باشد. پنج سال بعد فروش Unilever کساد شد، در حالی که رقیب اصلی‌اش، Procter & Gamble، با استراتژی برندسازی قوی خود، سود مناسبی کسب کرده بود.

براساس نیازهای مشتری برای گسترش برند برنامه‌ریزی کنید نه شباهت‌های اجزاء.

بسیاری از شرکت‌ها در گسترش بیش از حد برند مقصر هستند. معمولا به این دلیل که این گسترش‌ها را طبق میزان شباهت محصول جدید، به محصولات قدیمی ارزیابی می‌کنند. درعوض باید به این فکر کنند که آیا مشتری دو محصول، شبیه به هم هستند؟ روشن است که تلاش برای گسترش برند به محصولی متفاوت با مشتریان متفاوت، عاقلانه نیست. اما حتی گسترش برند به محصولی مشابه، در صورت اشتراکات کم مشتریان، موثر واقع نمی‌شود. این اشتباه فولکس‌واگن درباره Phaeton بود. این امر زمانی که شرکت IBM در سال ۱۹۸۱ وارد بازار کامپیوتر شخصی شد، برایش سردرد به ارمغان آورد. در آن زمان باور عمومی این بود که حق سهام برتر برند IBM در کامپیوتر، متضمن سلطه آن بر بازار کامپیوترهای شخصی است. درواقع IBM بیشتر از آنچه انتظار می‌رفت دوران سختی را گذراند. مشتریان کامپیوتر شخصی IBM (افراد) کاملا متفاوت از مشتریان کامپیوترهای بزرگ بودند (خریداران تجاری). خریداران کامپیوتر شخصی دلبستگی بسیار کمتری به IBM داشتند و پذیرای رقابت با محصولات اپل، آتاری و دیگر بازیگران سابقا خُرد در بازار کامپیوتر بودند. این کار راه موفقیت ورودی‌های بعدی به مقوله کامپیوتر شخصی را هموار کرد؛ شرکت‌هایی نظیر Dell، Compaq و Hewlett-Packard.

احتمال موفقیت گسترش برند در صورتی بیشتر است که مشتریان مشابه باشند، حتی اگر محصولات مشابه نباشند. برای مثال شرکت Virgin کار خود را به انواع مختلف محصولات غیرمرتبط گسترش داده است؛ از جمله خطوط هوایی، فروشگاه‌های موسیقی، نوشیدنی‌های غیرالکلی و تلفن‌های همراه. آنچه پیشنهادهای Virgin را به هم پیوند می‌دهد، قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش، کیفیت بالا و تصویر جالبی است که بخش مشتری خاصی را جذب می‌کند. این شباهت نمودار روانی در مشتریان Virgin به این شرکت این امکان را می‌دهد که گسترش‌هایی را در برند ایجاد کند که در غیر این صورت عملی نبودند. شرکت Tiffany نیز گسترش کار از جواهرات گران‌قیمت به عطرهای گران‌قیمت را به این دلیل ممکن دید که هر دو محصول، خریداران معتبر و مرفه را جذب خود می‌کنند. شرکت دیزنی درگیر تهیه محصولات بسیار متنوعی است؛ از فیلم و هتل گرفته تا پارک‌های سرگرمی. این گسترش کار به این دلیل موثر واقع می‌شود که بازار هدف (جوانان و افرادی با روحیه جوانانه که خواهان سرگرم‌شدن هستند) تغییر نمی‌کند.

گرچه بهترین نتایج زمانی رخ می‌دهند که هم محصول و هم مشتری مشابه باشند. این یکی از دلایل متداول ‌بودن گسترش خط تولید است. پیش‌بینی این امر دشوار نبود که کوکای بدون کافئین بسط ساده‌ی کوکاکولا باشد، یا کار Visa بتواند از کارت‌های اعتباری به کارت‌های بدهی گسترش یابد. حتی زمانی که گسترش برند فقط در حد گسترش خط تولید نباشد، محصولی به قدر کافی مشابه و مشتری مشابه، موجب محتمل‌تر شدن موفقیت می‌شوند. یاماها توانست با کمی اعتماد به نفس، کار خود را از ارگ به پیانو و گیتار برساند، چون همگی آلات موسیقی بودند و همه مشتریان مشابهی داشتند. حق سهام برندی که موسیقیدانی به پیانوهای یاماها اعطا می‌کرد، می‌توانست به سادگی به گیتار گسترش یابد.

قابلیت و ذهنیت انتقال مشتریان را به برندهای دیگر در شرکت توسعه دهید.

اگر مشتری سازگاری طبیعی بیشتری با برندی دیگر در مجموعه‌ی شرکت داشته باشد، صرف نامتناسب هزینه برای نگهداشتن رابطه‌ی مشتری و برند، اصلا عاقلانه نیست. مدیران برند باید آنقدر خوب مشتریانشان را بشناسند که بگویند زمان انتقال مشتریان چه زمانی است. در موارد افراطی اگر برند دیگری روابط را بهتر پرورش دهد و حق سهام مشتری را افزایش دهد، ممکن است شرکتی حتی برخی از مشتریان را به رهاکردن برندی که به آن وفادار هستند، تشویق کند. برای مثال مشتری دائمی برند Fairfield Inn را تصور کنید، که هم‌خانواده برند هتل ارزان Marriott است. اگر این شرکت از طریق تحلیل تاریخچه خرید مشتری و ارتباط آن با الگوهای مشتریان دیگر کشف می‌کرد که این مشتری دورنمای خوبی برای ارتقا به برند گران‌قیمت‌تر Marriott داشت، آن وقت چطور؟ تحت مدیریت سنتی برند، هیچ اتفاقی نمی‌افتاد؛ Fairfield Inn با هر هزینه‌ای مشتری خود را نگه می‌دارد. اما اغلب ما موافقیم که این شرکت باید رابطه برند Fairfield Inn را فدای رابطه با ارزش بالاتر مشتری با برند Marriott کند. درعمل، این یعنی اگر مشتریان Fairfield Inn که سفر مرتب و گسترده را آغاز می‌کنند، به برند Marriott تمایل پیدا کنند، آنگاه مشتریانی که مناسب این پروفایل هستند، باید فعالانه به امتحان برند Marriott دعوت شوند؛ شاید با اقامت تشویقی در هتل یا پیشنهادهای ویژه. سودهای آتی نه با انگیزه تکرار تجارت در Fairfield Inn، بلکه با انگیزه خرید مشتری از تمام برندهای Marriott هستند.

دست به اقدامات قهرمانانه نزنید.

گاهی برندی جذابیت خود را برای بخش مشتری از دست می‌دهد. معکوس‌ کردن این برداشت ممکن بود بیش از حد دشوار باشد. از راه قیاس، فرض کنید دو هفته به تعطیلات تابستانی رفته‌اید، خودروی خود را در خانه گذاشته‌اید و وقتی برمی‌گردید راسویی را می‌بینید که به درون آن پریده است، آنجا را سمی کرده و بعد مرده است. با توجه به سرمایه‌گذاری شما روی خودروی خود و هزینه تعویض آن، تلاش زیادی می‌کنید که این بو را از خودرو خارج کنید. اما ما می‌توانیم با سند به شما بگوییم که این هدفی تحقق‌نیافتنی است. حالا فرض کنید این بوی بد ماندگار، خود را به برند شما بچسباند. در چه مرحله‌ای زیان‌ها را کاهش داده و روی چیز جدیدی سرمایه‌گذاری می‌کنید؟

برای شرکت هواپیمایی ارزان‌قیمت ValuJet این مرحله زمانی بود که این برند، پیشرفت خود را آغاز کرده بود. ValuJet در می ۱۹۹۶ که یکی از هواپیماهای مسافربری‌اش سقوط کرد و تمام مسافران کشته شدند، عازم شروع رویایی خود بود. هیئت ملی امنیت حمل و نقل این شرکت را به قصور در تضمین مدیریت امن مواد پرخطر متهم کرد، که موجب آتش‌گرفتن و سقوط هواپیما شده بودند.

تردیدی نیست: این برند بو می‌داد. ValuJet به جای تلاش برای رهایی از این مشکل، نام را رها کرد؛ با شرکت حمل و نقل دیگری به نام AirTran ادغام شد و خیلی زود ناوگانش با این برند به سر کار بازگشت. در حال حاضر AirTran یکی از خطوط هوایی سودآور ایالات متحده است.

در وضعیت ValuJet، این تصمیم بدیهی به نظر می‌رسد. متاسفانه اغلب شرکت‌ها با تصمیم‌هایی مواجه هستند که بیشتر شبیه تصمیم جنرال موتورز درباره اولدزموبیل است. فقط به بیمی فکر کنید که باید حول تغییر نام مجله McCall در ابتدا به Rosie’s McCall و سپس به Rosie وجود داشته باشد (به پیش‌بینی بعد از متلاشی‌شدن این فعالیت اقتصادی جدید اشاره نمی‌کنم). حالا به بحث درگیر در Martha Stewart Omnimedia فکر کنید. Nabisco زمانی که عموم مردم نگران اثرات بد سدیم زیاد شدند، برند Mr. Salty خود را از دور خارج کرد. رنگ‌زدن روی نشان WorldCom تصمیم ساده‌ای بود. اما آیا کنارکشیدن از نام Tyco عاقلانه بود؟

برندها نباید هرگز سبکسرانه کنار گذاشته شوند، بلکه شرکت‌ها باید تنها برندهایی را حفظ کنند که مشتریان مشتاق دارند؛ نه مالکان احساساتی یا مدیران برند بیش از حد مخرب. اگر همان طور که ما پیشنهاد می‌کنیم، منابع بازاریابی شرکت تحت کنترل مدیران بخش مشتری باشند نه مدیران برند، بازنشسته‌ کردن برندهای ناکارامد آسان‌تر است. اگر مدیران برند کنترل منابع را در اختیار داشته باشند، آن‌ها بیش از حد روی برندی اصرار می‌کنند که تاثیر خود را روی بخشی خاص از دست داده است. انجام کاری کمتر از این مانند شکستی شخصی است.

نحوه سنجش حق سهام برند را تغییر دهید.

تمرکز روی حق سهام به معنای بی‌اهمیتی حق سهام برند نیست. برعکس، بهبود حق سهام برند، همچنان یکی از مهم‌ترین وظایف بازاریابی است؛ و این یعنی باید به شکلی مطمئن آن را سنجید و دنبال کرد. در اینجا وظیفه بسیار پیچیده است – اما غیرممکن نیست – با توجه به این درک که حق سهام برند، از مشتری به مشتری دیگر بسیار متغیر است. در بخش «حق سهام برند در طرح کلی امور»، با جزئیات این روش عملی را توضیح می‌دهیم. این کار با ابزاری برای کمک به مدیران جهت درک محرک‌های حق سهام مشتری و میزان اثرگذاری حق سهام برند بر تصمیم به خرید آغاز می‌شود (در برخی صنایع بیشتر از بقیه). پس این روش شامل تحلیل محرک‌های حق سهام برند می‌شود.

حق سهام برند در طرح کلی امور

برای مدیریت چیزی، باید بتوانید آن را بسنجید و مدیران برند مدت‌هاست درگیر یافتن فرمول درست سنجش حق سهام برند بوده‌اند. اگر آنچه بیش از همه به آن اهمیت می‌دهیم، ارزش دائمی مشتری باشد، آنگاه این امر دو اثر مهم روی نحوه سنجش حق سهام برند از سوی ما دارد. اول اینکه باید آن را در بافت حق سهام مشتری قرار دهیم، دوم اینکه باید اذعان کنیم که از فردی به فرد دیگر متغیر است. هرگونه معیار جمعی که ما تهیه می‌کنیم، نباید میانگینی غیرمعنادار باشد.

مدل نشان‌داده‌ شده در اینجا از طریق درک محرک هر یک و میزان این تحریک، روشی را برای سنجش حق سهام مشتری و حق سهام برند نشان می‌دهد. با تعمیم، این مدل ابزاری برای تصمیم‌گیری است. به محض اینکه مدیریت، محرک‌ها و اهمیت نسبی آن‌ها را بداند، می‌تواند تاثیر اقدامات برندسازی خاص روی حق سهام مشتری و به نوبه‌ی خود، روی سودآوری را پیش‌بینی کند.

بیایید کار را با جان کلام این مدل آغاز کنیم، که حق سهام مشتری است؛ یعنی مجموع ارزش‌های دائمی مشتریان شرکت. همان طور که نشان داده شد، ارزش دائمی مشتری متاثر از انتخاب‌هاست و این انتخاب‌ها متاثر از سه ملاحظه یا آن طور که ما به آن‌ها می‌گییم، سه شکل حق سهام هستند. حق سهام، ارزش کیفیت، قیمت و سهولت ارائه‌ی عینی است. حق سهام برند، ارزیابی ذهنی مشتری از ارزش پیشنهادی برند بالاتر و فراتر از ارزش ظاهری عینی آن است. حق سهام رابطه‌ای برای جابجایی هزینه‌ها در نظر گرفته می‌شود. بی‌میلی مشتری به رفتن به نقطه‌ای دیگر به خاطر یادگیری منحنی‌ها، مزایا برای جامعه کاربران، یا ملاحظات دیگر، شاید به سادگی دوستی با فروشندگان. چالش اول تعیین تاثیر نسبی این سه محرک روی حق سهام مشتری شرکتی خاص است. این می‌تواند از مقوله‌ای به مقوله دیگر و حتی از محصولی به محصول دیگر متغیر باشد. برای مثال پژوهش خود ما نشان می‌دهد که حق سهام برند، محرکی غالب در مقوله دستمال کاغذی و برای محصولات خواربار به طور کلی است. این منطقی است: این‌ها نمونه‌های کلاسیک چیزی هستند که بازاریابان نامش را «کالاهای با درگیری پایین» می‌گذارند. محصولاتی با قیمت نسبتا پایین و خرید مرتب که مصرف‌کنندگان زمان زیادی را صرف فکر کردن درباره آن‌ها نمی‌کنند. حق سهام برند در صنایعی نظیر سفر هوایی و خودروهای کرایه‌ای – که در آن‌ها ارزش با دقت بیشتر بررسی شده و و حق سهام رابطه‌ای از آغاز برنامه‌های وفاداری بیشتر شده است – بسیار کم‌اهمیت‌تر است.

پس از تثبیت اهمیت نسبی حق سهام برند، چالش بعدی پی‌بردن به محرک حق سهام برند در شرکتی خاص است. همان طور که نشان داده شده است، معمولا این محرک‌ها شامل عناصری نظیر موارد زیر می‌شود؛ آگاهی مصرف‌کنندگان برند؛ برخورد مصرف‌کنندگان با برند؛ و درک آن‌ها از اخلاق شرکت و شهروندی شرکتی. یافتن اهمیت نسبی این محرک‌ها نیز چالش است، اما شامل هیچ تکنیک عجیبی نمی‌شود. این نوع تحلیل محرک اصلی، به شکل عادی و مداوم برای سنجش رضایت مشتری با استفاده از داده‌های پیمایش رتبه‌بندی فردی مشتری انجام می‌شود. مانند تحلیل رضایت مشتری، موفقیت به تعریف محرک‌هایی بستگی دارد که ارتباط مستقیمی با حوزه‌های خاص هزینه‌ای دارند و مشتریان منفرد می‌توانند آن را درک و رتبه‌بندی کنند. تعدادی از شرکت‌ها (در بین آن‌ها IBM، Sears، ChevronTexaco، و Saks Fifth Avenue) همین حالا هم در حال اعمال این تکینک برای جداکردن محرک‌های حق سهام مشتری و حق سهام برند هستند.

گام نهایی، ارتباط آماری محرک‌های حق سهام مشتری (محرک‌های حق سهام برند به‌علاوه‌ی محرک‌های حق سهام ارزش، محرک‌های حق سهام رابطه‌ای و اینرسی) با ارزش دائمی مشتری است؛ در سطح مشتری منفرد. به لحاظ مفهومی این هم‌ارز با برآورد نحوه اثرپذیری «نفع مصرف‌کننده» یا درک مصرف‌کننده از ارزش معامله، از این محرک‌ها است، و به نوبه‌ی خود: نحوه ارتباط میزان نفع مصرف‌کننده با جابجایی الگوها (گرایش مصرف‌کنندگان به تغییر برند)؛ معنای جابجایی این الگوها برای انتخاب آتی پیش‌بینی‌شده؛ و تاثیر این پیش‌بینی انتخاب آتی روی ارزش دائمی مشتری. با تثبیت این روابط، شرکت می‌تواند بگوید حق سهام مشتری درنتیجه‌ی پیشرفتی خاص در هر یک از محرک‌های حق سهام برند چقدر افزایش خواهد یافت.

برای مثال ما این رویکرد را روی خط هوایی اصلی اعمال کردیم که نامش را Aerosphere گذاشتیم (این نمونه مبتنی بر داده‌های واقعی است اما شرکت عنوان نشده است[۴]).

این تصمیم Aerosphere را در نظر بگیرید که آیا باید روی دستگاه‌های ویدئویی پشت صندلی برای ارتقای درک مشتریان از خدمات کابین سرمایه‌گذاری کند. (خدمات کابین محرک کیفیت است که به نوبه‌ی خود محرک حق سهام ارزش است.) فرض کنید نصب این دستگاه‌ها هزینه ۱۰۰ میلیونی داشته باشد، و به هزینه نگهداری سالانه‌ی اضافه‌ی ۵ میلیون دلاری نیاز داشته باشد. اگر نتایج بازار آزمون حاکی از این باشد که داشتن دستگاه‌های پشت صندلی به پیشرفت متوسط ۰.۲ در خدمات کابین منتهی می‌شود (در مقیاس رتبه‌بندی پنج امتیازی)، آنگاه رتبه‌بندی از متوسط فعلی ۳.۶ به ۳.۸ افزایش می‌یابد. با توجه به نرخ تخفیف ۱۰ درصدی و افق زمانی سه ساله (چون احتمالا Aerosphere نمی‌توانست درباره ماهیت بازار و واکنش‌های رقابتی پس از آن دوره مطمئن باشد)، ما می‌توانیم زنجیره اثرات را پیش‌بینی کنیم: حق سهام مشتری Aerosphere از ۶.۸ میلیارد دلار به ۶.۹۴ میلیارد دلار افزایش می‌یابد. این افزایش مهم‌تر از ارزش خالص فعلی هزینه‌های پیشرفت (۱۱۲ میلیون دلار) است، و نتیجه ROI به میزان ۲۸.۸ درصد است.

حالا فرض کنید معلوم شود هزینه‌ها بالاتر از حد انتظار هستند (۱۰۵ میلیون دلار برای نصب) و درک خدمات کابین اندکی کمتر از حد انتظار بهبود یافته است (تا ۳.۷۹). ورود این ارقام اصلاح‌شده به مدل آماری، ROI به میزان ۱۷.۱ درصد را به دنبال دارد. این چارچوب چیزی را فراهم می‌آورد که مدیریت مدت‌ها به دنبال آن بوده است: پاسخگویی مالی برای تصمیم‌های بازاریابی، هم قبل و هم بعد از انجام سرمایه‌گذاری.

مهم‌تر از همه اینکه برای مفید واقع‌ شدن این سنجش، ارزش‌های برند باید براساس مشتری منفرد محاسبه شوند و تنها در بالاترین سطح جمع شوند. روش جایگزین که به خاطر سادگی‌اش وسوسه‌ کننده است، میانگین‌گیری از اندازه‌گیری‌های مربوط به هر محرک برند است. برای مثال شرکت‌ها مدت‌هاست کارامدی تبلیغات از نظر تشخیص و فراخوانی را ارزیابی کرده‌اند. آن‌ها معمولا به این اندازه‌گیری‌ها براساس میانگینشان اشاره می‌کنند و می‌کوشند تبلیغات خوب را از تبلیغات ضعیف متمایز کنند. اما ممکن است که با استفاده از مجموعه داده‌های مشابه، اندازه‌گیری‌های مربوط به هر فرد را به انتخاب برند از سوی فرد ربط دهیم. چون نمونه‌ای از مشتریان (شاید افزایش ‌یافته از طریق داده‌های پانلی مشتری یا داده‌های دقیق خرید) داده‌های سطح فردی هم درباره انتخاب برند و هم تبلیغات را ارائه می‌دهد، این دو معیار را می‌توان به لحاظ آماری با هم مرتبط دانست. به همین شکل، اگر مجموعه کاملی از محرک‌ها، از جمله فعالیت‌های تبلیغاتی، در سطح مشتری منفرد سنجش شوند، آنگاه به لحاظ آماری می‌توانیم استنباط کنیم که کدام محرک‌ها مهم‌تر از همه هستند، و همین طور چه میزان پیشرفت در یکی از محرک‌ها موجب افزایش انتخاب می‌شود.

غلبه بر نقاط کور

تغییرات پیشنهادی ما در کل سازمان طنین‌انداز می‌شود، نقش‌ها و مسئولیت‌ها، فرایندهای بودجه‌بندی، سیستم‌های سنجش عملکرد و موارد دیگر را تغییر می‌دهد. این نوع بازآفرینی گسترده تنها زمانی ممکن است که متضمن تغییر بنیادین دورنما از سوی تیم اجرایی باشد. افرادی که در حال یادگیری رانندگی هستند، به سرعت متوجه می‌شوند که نقطه آسیب‌پذیری دارند که مانع دید آن‌ها یا موجب تاری آن می‌شود. برای بسیاری از تیم‌های مدیریت، برند یکی از نقاط کور است. مدیران اجرایی باید بررسی مسئله‌ی مدیریت برند را باتامل بیشتر و از دیدگاه مشتری آغاز کنند.

در شرکتی مشتری‌محور، برندها اهمیت دارند؛ اما اهمیت فوق‌العاده ندارند. بنابراین نمی‌توان شرکت‌ها را طوری ساختاربندی، تجهیز و تحریک کرد که برندهای خود را رشد دهند؛ نقطه سر خط. این وظیفه مدیریت ارشد است که این تمرکز را تصحیح کند و تنها مدیریت ارشد می‌تواند این کار را انجام دهد. اولین گام تهیه کادر باقابلیتی از مدیران بخش مشتری است. گام دوم دادن سرنخ به آن‌هاست. گام سوم پیگیری و پاداش‌دهی به پیشرفت آن‌ها با استفاده از معیارهای مطمئن برای حق سهام مشتری و برند است. این اصلاحات را انجام دهید و شاهد تغییرات باشید؛ در ابتدا نامحسوس اما به مرور زمان چشمگیر. افراد شما درک می‌کنند که برندها تنها ابزاری برای رسیدن به هدف هستند؛ و هدف این است: خلق و پرورش روابط بلندمدت سودآور با مشتریان.

 

منبع: Customer-Centered Brand Management

همچنین بخوانید: چه چیزی عامل موفقیت برند ها در عصر دیجیتال می‌شود؟

 

[۱] Roland T. Rust

[۲] Valarie A. Zeithaml

[۳] Katherine N. Lemon

[۴] برای جزییات آماری بیشتر، راست، لمون، و زیتامل، «سود بازاریابی: استفاده از حق سهام مشتری برای تمرکز روی استراتژی بازاریابی»، ژورنال بازاریابی، ژانویه ۲۰۰۴ را ببینید. برای پیگیری بیشتر این نمونه یا امتحان هزینه‌های بالقوه‌ی دیگر، نرم‌افزار رایگان ما را از این آدرس دانلود کنید: http://www.rhsmith.umd.edu/ces/books/Customer%20Equity.html

درباره ی گزارشگر طراحی صنعتی

موسسه علمی-پژوهشی و اطلاع رسانی گزارشگر طراحی صنعتی در تلاش است، با توسعه فعالیت های خود این سایت را به مرجع کاملی برای استفاده طراحان ایرانی، تبدیل کند. ما در تلاشیم اخبار مهم و تأثیر گذار بین المللی در حوزه دیزاین را در کوتاهترین زمان به زبان فارسی در اختیار مخاطبان قرار دهیم، همچنین بوسیله گزارشگران خود، در مراکز مختلف داخلی اخبار و رویدادهای ملی را تحت پوشش قرار دهیم.

همچنین ببینید

آینده Branding (هویت سازی)، Debranding (هویت زدایی) است.

آینده Branding (هویت سازی)، Debranding (هویت زدایی) است.

امروزه محتوای برندها آن‌چیزی شده که کمپانی‌ها از زمان‌های بسیار دور تلاش کرده‌اند تا آن …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *