اصول طراحی خدمات

اصول طراحی خدمات

اکثر ما ویدئوی بیرون کشیده شدن دیوید دائو از پرواز شماره ۳۴۱۱ هواپیمایی یونایتد را دیده­‌ایم. یک ملت در هراس و وحشت برخورد بدی که با آقای دائو شده بود را نگاه می­‌کردند. روابط عمومی هواپیمایی یونایتد با کابوس وحشتناکی مواجه شد و در اثر خشم جامعه جهانی نسبت به این واقعه، ارزش سهام شرکت در حال سقوط بود. این احتمالا یکی از ننگین‌­ترین مثال­‌های طراحی بد خدمات، و تاکیدی بر اهمیت طراحی مناسب خدمات در دنیای امروز ما است.

می‌­توان گفت در چند سال اخیر، طراحی خدمات به موضوع داغی در محافل طراحی تبدیل شده است. با این حال تازگی این موضوع، تناسبی با قدمت واقعی آن ندارد. طراحی خدمات از اوایل دهه هشتاد وجود داشته است، و اصطلاح آن توسط Lynn Shostack ابداع شد.

Shostack به آن چه در یک سازمان پشت صحنه اتفاق می‌­افتد (چیزی که مشتریان معمولا نمی­‌بینند) و چگونگی مدیریت فعالیت­‌های آنان علاقه داشت. باور او این بود که اگر فعالیت­‌ها به صورت کلی و واحد، و نه به عنوان عناصری مستقل، مدیریت شوند خدمات بهتر طراحی خواهند شد.

اما طراحی خدمات چیست؟ طبق گفته Nielsen Norman، طراحی خدمات: برنامه ریزی و سامان­دهی منابع یک کسب و کار (افراد، اموال، و فرایندهای آن) برای ۱) ارتقای مستقیم تجربه کارکنان، و ۲) ارتقای غیر مستقیم تجربه مشتری­ است.

نباید از این نکته مهم غافل شد که خدمات کالایی قابل لمس نیست. رابط کاربری یک محصول نیست. محصول یک خدمت نیست. به گفته Shostack «مردم خدمات را با محصولات و برخورد مناسب اشتباه می­گیرند. اما یک خدمت شی‌ای فیزیکی نیست و نمی­توان مالک آن شد. هنگامی که حق استفاده از اتاق یک هتل را خریداری می­‌کنیم، چیزی به جز تجربه یک شب اقامت در آن را با خود نمی‌­بریم. در پروازها، توسط یک هواپیما جابجا می­شویم اما مالک آن نیستیم. هرچند به نظر می­رسد محصول یک مشاوره گزارشی مدون است، اما آن چه مشتری خریداری کرده ظرفیت ذهنی و دانش است، نه کاغذ و جوهر. خدمت یک خدمتکار نیست؛ نیازی ندارد که توسط یک شخص ارائه شود. حتی هنگامی که مردم وسیله منتخب انجام آن هستند هم، تنها بخشی از فرایند به شمار می­‌روند.

سختی طراحی خدمات نیز در همین است. اغلب، طراحی یک خدمت تحت نظارت سازمان­‌ها است و به تصمیمات مربوط به خدمات پشتیبانی از یک محصول به طور مداوم نسبت به تاثیر آن بر طراحی کلی یک تجربه توجه نمی­شود. این اغلب اوقات منجر به طراحی بد خدمات و تجربه‌­ای ضعیف می­‌شود.

ما به طرزی غیر معمول تصور می­کنیم طراحی بد خدمات، نتیجه رفتار کارکنان نافرمان و چموش یا صرفا اهمیت ندادن شرکت‌­ها است. اما این تصورات دلایل ریشه­‌ای این امر را به طور دقیق بیان نمی­‌کنند. مطمئنا منشاء متشکل از افرادی است که هنگام ارائه خدمت نامناسب جلوه و ظاهر کار شرکت هستند. با این حال، اقدامات این کارکنان نماینده سیاست­‌های سازمانی و فرایندهای سیستمی تعیین شده توسط همان سیاست­‌ها هستند. مسئله طراحی بد خدمات ریشه در مشکلات و ضعف­های سیستمی دارد.

بیایید به سراغ چند مثال کاربردی برویم. در چند سال اخیر، من به دقت طراحی خدمات شرکت­های مختلفی را بررسی کرده‌­ام. در این فرایند، دریافتم که عدم موفقیت شرکت­‌ها در طراحی خدمات را می­توان در نه دسته­‌بندی پایه­‌ای جای داد.

اولویت بیشتر نیازهای کسب و کار نسبت به نیاز­های کاربر

این مورد تقریبا همیشه کیفیت طراحی یک خدمت (یا محصول) را مشخص می­‌کند. وقتی مجبور می­‌شوید در هزارتوی دستیابی به خدمات با یک ربات اپراتور سر و کله بزنید یا از صندوق پرداخت اتوماتیک (self-checkout) استفاده کنید، طبیعتا یعنی آن کسب و کار برای خدمت رسانی به شما افراد کمتری استخدام کرده و هزینه نیروی کار را نیز به شما تحمیل کرده است. اولویت دادن کسب و کار به نیازهای خود نسبت به نیازهای شما سناریویی قدیمی است. اگر این تکنولوژی­‌ها به خوبی کار کنند مشکل چندانی نیست، اما معمولا کم و کاستی و ضعف­های زیادی دارند.

اطراف ما پر است از چنین مثال­هایی. تبلیغات منفور pop-upدر سایت­های مختلف ویدئوهایی را به صورت اتوماتیک پخش می‌­کنند که هیچ ربطی به محتوای صفحه مورد نظر شما ندارند. آت و آشغال­‌های اضافه‌­ای که می­خواهند در صف صندوق به شما بفروشند (خدمات فرعی) و پرداخت هزینه خدماتی که باید جزو مبلغ کل محاسبه می­‌شدند تنها چند مثال از آن هستند. یک نفر در دفتری در جایی تصمیم گرفت تمام این چیزها ایده خوبی برای خالی کردن جیب دیگران هستند. او نیازهای کسب و کار را بر طراحی خدمات ترجیح داده است.

کسب و کار یک سازمان این نیست که در خدمت کسب و کار خود باشد، بلکه باید به مشتری یا کاربر خدمت کند.

دشوار کردن دستیابی به هدف

لغو کردن یک خدمت یا بستن یک حساب کاربری باید کار آسانی برای شما باشد. گذر از صف صندوق در فروشگاه محله­‌تان باید برای شما آسان باشد. باید پشت تلفن به آسانی به انسانی دسترسی داشته باشید که به سوالات شما پاسخ دهد. اما معمولا نمی­توان هیچ­کدام از این کارها را به آسانی انجام داد.

به دلایل واضحی، ایجاد یک حساب کاربری اغلب بسیار ساده‌­تر از بستن آن است. اقتصاد رفتاری حکم می­کند که هرقدر تلاش مورد نیاز برای انجام کاری بیشتر باشد، احتمال کمتری دارد که انسان‌­ها برای انجام آن تلاش کنند. صف­‌های صندوق معمولا پر از «بشتابید»­ها از طریق پیشنهادات کارت­‌های اعتباری فروشگاه، دعوت به امور خیریه، و غیره است. کمک گرفتن از مشتری هم تقریبا همیشه فرایندی دشوار شامل یک ربات اپراتور یا انتظار در صفی طولانی، یا هردو، است.

آن­چه معمولا در این سناریوها رخ می­دهد این است که بازاریابی یا کسب و کار بار دیگر همه چیز را خراب می­کنند. تبلیغات pop-up، حساب­های کاربری که لغو کردن آن­ها دشوار است؛ صف­های طولانی و نبود یا کمبود خدمات مشتری همه نتیجه افزایش سود به قیمت به زحمت انداختن شما، و مشکلات سیستمی است.

اگر دستیابی به هدف برای شما مشکل باشد، یعنی هنگام طراحی خدمات به مشتری اهمیتی داده نشده است. در واقع، در بسیاری از این موارد، اصلا هیچ توجهی به طراحی خدمات نشده است.

شخصی سازی خدمات

هیچ چیز بدتر از این نیست که احساس کنید شما هم تنها شماره‌­ای دیگر در آمارهای یک شرکت هستید. اگر شرکت­ها برای شخصی سازی خدماتشان تلاش کرده و وقت گذاشته باشند، احساس ناشناس بودنی که گاهی به ما دست می­‌دهد فرو­می­نشیند.

چند سال پیش، باید برای مشکلی که در اصل تقصیر خودم بود با iTunes تماس می­گرفتم. چون لغو کردن تمدید خودکار را فراموش کرده بودم، هزینه سال بعد از من دریافت شده بود. طی ۷۲ ساعت به iTunes ایمیلی فرستادم و در آن پس از شرح مشکل، پرسیدم که آیا هنوز امکان لغو سرویس و پس گرفتن هزینه وجود دارد؟ ۳۰ دقیقه پس از ارسال ایمیل، این پاسخ را دریافت کردم:

روز بخیر! من Raquel، مشاور فروشگاه iTunes هستم. متوجهم که هزینه­‌هایی برای حساب کاربری خود پرداخت کرده‌­اید و از آن شکایت دارید، خیالتان راحت باشد، چون من آماده‌­ام به شما برای درخواستاتتان کمک کنم.

در ادامه این ایمیل ذکر شده بود که من می­‌توانم هزینه را پس بگیرم و این موقعیت نسبت به قوانین و شرایط فروشگاه iTunes که بیان می­‌کند همه خریدها قطعی و غیر قابل لغو هستند مستثنی است. من فورا به ایمیل راکل پاسخی یک خطی دادم و به او گفتم همیشه از خدمات مشتریان Apple تحت تاثیر قرار می­گرفتم و پشتیبانی آنان همیشه مفید بوده است. اپل با این که یکی از بزرگترین شرکت‌­های دنیا است همیشه به مشتریان خدمات شخصی سازی شده ارائه می­کند و طی یک ساعت به سوالات مشتری پاسخ می­‌دهد.

راکل در اولین فرصت در پاسخ به تعریف و تمجید من ایمیلی فرستاد:

از آن­جا که شما عضوی ارزشمند از خانواده  Apple iTunes هستید، مهم­ترین اولویت ما ­حل این مشکل و دیدن لبخندی بر لبان شماست. هیچ چیز بیشتر از شنیدن این که توانسته‌­ایم مشتریان خود را خشنود کنیم اپل را خوشحال نمی­‌کند. برای شما آرزوی بهترین­‌ها را دارم و امیدوارم همچنان عضو ارزشمند خانواده اپل باقی بمانید. ما می­خواهیم شما حداکثر رضایت را از تجربه خود با iTunes داشته باشید.

به استفاده از کلمات در این ایمیل دقت کنید. من یک مشتری iTunes نیستم. او می­گوید من عضوی ارزشمند از خانواده Apple iTunes هستم. اکنون متوجه‌ام که بیشتر ارتباطاتی که با شرکت­ها داریم، پر از گزاف گویی‌­ها و مبالغه‌­های اضافی است. اما گاهی حتی کوچکترین تغییر در کلمات مورد استفاده می­تواند احساس ما به عنوان مشتری را شدیدا تغییر دهد، حتی اگرکمی اغراق­‌آمیز باشد. در این مورد، واقعا احساس خاص بودن به من دست داد. راکل کاری کرد تا من حس کنم ارزشمند و خاص در نظر گرفته شده‌­ام و با یک ماشین یا ربات بدون ذهن صحبت نمی­کنم.

بار دیگر، این یکی از جنبه­‌های سازمانی و فرهنگی اپل است که در تار و پود و DNA این شرکت تنیده شده است. آنان مشتری را در اولویت قرار داده‌­اند و برای شخصی سازی خدماتی که او دریافت می­کند تلاش خاصی کرده­‌اند .شخصی سازی یک خدمت (برخورد کردن با یک انسان به عنوان انسان و نه یک اسکناس) زمان و زحمت کمی نیاز دارد. اما همین زحمت اندک می­تواند تفاوت زیادی ایجاد کند.

پیش از این که خودتان بدانید به آن نیاز دارید

من قبلا به عنوان مسئول بار و پیش خدمت کار کرده­‌ام. در طول دوران دانشجویی خود سال­ها در رستوران­‌های مختلف کار کرده و افتخار ارائه خدمات خوبی را داشته‌­ام. روزی، یکی از مدیران من را به خاطر آن چه به نظر او استفاده بی­فکرانه و بیش از حد از لوازم کاغذی بود نصیحت می­کرد. اگر مشتری در حال خوردن چیزی شلخته و کثیف کننده بود، من برایش دستمال اضافه می­‌گذاشتم. مدیر به من توصیه کرد صبر کنم تا خود مشتری درخواست دستمال اضافه کند، تا هزینه دستمال کاغذی کمتر شود. این کار از نظر من مثل این بود که برای کسی بال سوخاری تند سرو کنم و صبر کنم تا از من بخواهد دوباره نوشیدنی او را پر کنم. نوشیدنی او را پر می‌­کنید و حتی در چنین شرایطی نوشیدنی را برای او دوبرابر حساب می­‌کنید.

سیاست­‌های سازمانی درباره استفاده از لوازم کاغذی، تجربه بدی را برای مشتری رقم زد. یک تصمیم کوچک مانند این می­‌تواند سطح کل تجربه را تنزل دهد، هنگامی که سود نسبت به مشتری اولویت پیدا می­‌کند.

یکی از اولین اجزای طراحی خدمات خوب این است که مطمئن شوید مشتری آن­چه را که بدان نیاز دارد، پیش از این که درخواست کند دریافت کرده باشد. حتی بهتر: آن چه نیاز دارد را پیش از این که خود بداند به آن نیاز دارد به او بدهید.

پیگیری و پشتیبانی

در دنیای ماشینی امروز ما، ایجاد سیستم­‌هایی درون سازمان­‌ها برای ادامه پیگیری و پشتیبانی از یک مشتری یا کاربر کار ساده‌­ای است. بیماری را در نظر بگیرید که بدون دریافت پروتکل دارویی که باید رعایت کند از بیمارستان مرخص شود. یا شخصی را در نظر بگیرید که به تازگی خرید بزرگی، مانند خرید خانه یا خودرو، انجام داده است. تماس پیگیری و پشتیبانی باعث می­شود کسب و کار شما بتواند از این که همه­ چیز به خوبی پیش می­رود اطمینان یابد و به هرگونه سوال احتمالی مشتری پاسخ دهد، و در عین حال مشکلاتی که وی ممکن است در مراحل اولیه داشته باشد را مدیریت کند. اجرای آن ساده است و تنها راه دیگر برای این که از شاخص بودن خدمات خود مطمئن شوید.

اما توجه داشته باشید: ایمیل­‌های ادامه‌­دار آزاردهنده­‌ای که پس از خریدهای کوچک، مانند یک جاکلیدی ۲.۹۹ دلاری که از آمازون خرید‌ه‌­اید، به دستتان می­رسد از این امر مستثنی هستند. بین قائل شدن اهمیت واقعی برای مشتری و بی­شرمانه به دنبال کسب یک ستاره بیشتر در یک موتور رده‌­بندی بودن تفاوت بسیاری وجود دارد.

کم کردن سختی انتظار

من پیش از این چیزهایی درباره انتظار و روانشناسی انتظار نوشته­‌ام، خصوصا با توجه به ارتباط آن با رابط­ها. اما در رابطه با طراحی خدمات، انتظار در صف معمولا بزرگترین عامل رنجش مشتری است. ۳۰ دقیقه در صف انتظار می­‌مانید. در یک فروشگاه در حای در صفی طولانی می­ایستید که از ۳۰ صندوق فروشگاه تنها دو تا از آن­ها فروشنده دارند. در مطب دکتر هستید و با این که ۲۰ دقیقه از زمان نوبتتان گذشته، هنوز در اتاق انتظار نشسته‌­اید. همه این­ها نسبت به طراحی خوب خدمات، جنایت به حساب می­آیند.

هیچ چیز بدتر از مزخرفات روابط عمومی درباره تماس شما برای ما مهم است نیست. این حرف مفت است چون واقعا می­دانیم چه چیز بیش از همه برای این کسب و کار اهمیت دارد… خود کسب و کار. حاضرم صبر کنم تا نوبتم برسد. اما وقتی مجبور شوم بیش از اندازه یا به طور مکرر صبر کنم، کم کم سعی می­کنم به سراغ آن کسب و کار نروم. این مسئله به خصوص وقتی آزاردهنده می­شود که آن شرکت سعی دارد اطمینان دهد برای شما اهمیت قائل اند، اما واضح است که کاهش هزینه نیروی کار بیشتر از انتظار بیش از حد شما برای آنان اهمیت دارد.

راه­‌هایی برای کاهش زمان انتظار و روش‌­های مختلفی برای بهره گیری از ویژگی­‌های روانی انسان در رابطه با درک ما از زمان وجود دارند. اگر قصد دارید به طراحی خدمات بپردازید، احتمال نقطه شروعی بهتر از ارزیابی مدت زمان انتظار مشتریان برای یک خدمت خاص وجود ندارد.

آلفا و امگا

شگفت انگیز است که آغاز و پایان یک خدمت چقدر بر درک ما از آن خدمت تاثیر می­گذارند. همچنین، شدیدا جالب است که چطور بسیاری از موسسات متوجه این موضوع نمی‌­شوند.

فرض کنید به رستورانی می­روید و پس از انتظاری ۴۵ دقیقه­‌ای، حتی پیش از این که بنشینید، مهمان­دار با شما بی‌­ادبانه برخورد می­کند. پس از این که نشستید ۱۰ دقیقه دیگر صبر می­‌کنید تا پیشخدمت دیگری بیاید و سفارش نوشیدنی شما را بگیرد. این شروع بدی برای تجربه مشتری است. اما تصور کنید غذا بهترین خوراکی است که تاکنون خورده‌­اید و پس از شام هم، یک کیک خاص به مناسبت سالگرد ازدواجتان بر سر میز آورده می‌­شود (یک سورپرایز تمام عیار برای شما). احتمالا آغاز نامناسب را نادیده می­‌گیرید و به جای آن پایان خوش را در خاطرتان ثبت می­کنید. این به عنوان قانون «اوج-پایان» (peak-end rule) حافظه شناخته می­‌شود، یعنی ما نقطه اوج و قسمت پایانی یک تجربه را با جزئیات بیشتری به خاطر می­سپاریم.

در حالت ایده‌­آل، هم آغاز و هم پایان یک تجربه با دقت طراحی می­‌شوند. ابتدای یک تجربه می­تواند هرچه پس از آن می­‌آید را تحت تاثیر خود قرار دهد. این را به نام «اثر تقدم» می­‌شناسیم. پایان یک تجربه هم مطابق «اثر تاخر» عمل می‌­کند، ما بخش آخر تجربه­‌ها را بهتر از سایر بخش‌­ها به یاد می‌­آوریم.

توجه کامل به آغاز و پایین تجربه و طراحی خدمت به گونه‌­ای که نقطه اوج آن دارای اثری مثبت باشد باعث می­‌شود مطمئن شوید خاطره‌­ای خوش در ذهن کاربر ثبت کرده‌­اید (Disney این کار را به خوبی انجام می­دهد.) بدین منظور، باید کل تجربه و ماجرا و سفر مشتری را از دیدگاهی سیستمی ببینیم.

فراموش نکنید: اگر نقطه اوج تجربه به شدت منفی باشد می­تواند آغاز، پایان، و همه نقاط مثبت خدمت را تحت الشعاع قرار دهد. برای در نظر گرفتن اثر­های تقدم و تاخر و نیز قانون اوج-پایان باید تجربه‌­ها را در سطحی بالاتر طراحی کنیم (فراتر از رابط یا محصول) و طراحی خدمات را به عنوان بخشی از کل تجربه کاربر در نظر بگیریم. اکنون به جای «طراحی نقاط»، در قلمروی هستیم که ماجرا و سفر مشتری را به صورتی کاملا مقدس در نظر می‌­گیریم.

دنبال نخود سیاه فرستادن

آیا تاکنون برایتان پیش آمده است که از اداره­‌ای به اداره دیگر پاسکاری شوید و در نهایت سر از اولین جایی که بدان مراجعه کردید درآورید؟ این اغلب زمانی اتفاق می­افتد که پشت تلفن هستیم. تماس می­گیرید و با اپراتور اتوماتیکی مواجه می­‌شوید که لیست بلندبالایی از گزینه­‌ها در اختیار شما می‌­گذارد. یکی از گزینه‌­ها را انتخاب می­‌کنید، اطلاعات شخصی بسیاری در اختیارفرد پشت خط می­‌گذارید و سپس او شما را به بخش دیگری ارجاع می­دهد که باز از اول اطلاعات شخصی خود را ارائه کنید و خود درخواستتان را مطرح کنید. طراحی خدمات مناسب باید مخاطب شما (کسی که موظف است به کمک شما بیاید) را مجبور کند به عنوان سفیری عمل کند و راهنمایی شما را در طول فرایند بر عهده بگیرد. می­توانید تصور کنید وارد فروشگاه بزرگی می­شوید و از فروشنده­ای در بخش لباس مردانه می­پرسید از کجا می­توانید یک فیش الکتریکی ۳.۴ اینچی پیدا کنید و او به جای این که شما را به بخش ابزارها راهنمایی کند، بگوید «در بخش من چیزی پیدا نمی‌­کنید، بروید و از فرانک در بخش ابزارها بپرسید».

پاسکاری شدن اغلب نتیجه عملکرد سازمانی است که طراحی خدمات را به درستی اولویت خود قرار نداده است. و فرهنگ غالب معمولا به گونه‌­ای است که کارمندان بر اساس معیارهای دیگری مانند تعداد تقاضای مشتریان در ساعت، تعداد محصولات فرعی فروخته شده، یا میزان کاری که در یک شیفت انجام داده‌­اند مسئول دانسته می­‌شوند. فرقی نمی‌­کند اولویت چه باشد، مطمئنا خدمت در صدر اولویت­‌ها نیست.

تلاش­های تکراری

به نظر می‌­آید این مورد بیشتراز همه در مراقبت­‌های درمانی رخ دهد، چون صنعتی بسیار چند پاره است. صفحات متعددی پر از اطلاعات درباره سابقه پزشکی خود پر می­‌کنید، فقط برای این که دوباره و در مطب پزشک بعدی همین کاغذبازی‌­ها را دوباره انجام دهید. چنین اتفاقی حتی ممکن است هنگامی که به پزشکان مختلفی در یک سیستم یا شبکه درمانی مراجعه می­‌کنید هم رخ دهد. من در سال گذشته در بیمارستان بستری شدم و هر پزشکی که برای معاینه‌­ام آمد همان سوالات مشابه را از من پرسید.

مجبور کردن بیماران به چند برابر کردن تلاششان نه تنها نشانگر طراحی خدمات ضعیف است، بلکه بیانگر طراحی نامناسب سیستم‌­ها نیز هست. اگر کسی خدمات مشتریان را تقاضا کند و به بخش دیگری ارجاع داده شود، نباید مجبور به ارائه دوباره همان اطلاعات شود. این یادداشت­‌ها می­توانند به آسانی همزمان با مراجعه فرد منتقل شوند.

بیشتر سناریوهای بالا را می­توان با تهیه نقشه­ و طرحی از تجربه کاربران کاهش داد یا بهبود بخشید. وقتی یک سفر یا تجربه را نقشه بندی می­کنیم، کم کم نقاطی را که برای کاربر رنج آور هستند کشف و درک می‌­کنیم. به مرور دیدگاهی دقیق، نسبت به کل اکوسیستم آن تجربه و مواردی که در آن نتوانسته­‌ایم به اندازه کافی به طراحی تجربه توجه کنیم (یا اصلا طراحی نکرده و همه چیز را به شانس سپرده‌­ایم)، به دست آوریم. Shostack از تهیه طرح اولیه برای طراحی خدمات دفاع می‌­کند. اما، به عقیده من تهیه نقشه هم به همان اندازه مفید است، تهیه نقشه‌­ای از تجربه یا سفر یا هر دو.

ممکن است رابط درستی داشته باشید یا محصول خوبی طراحی کرده باشید و مجموعه‌­ای از برنامه‌­ها برای پشتیبانی از آن آماده کرده باشید. اما تجربه کاربر چیزی بسیار فراتر از یک محصول فیزیکی یا محسوس است. طراحی خدمات بخشی از کل تجربه است و تجربه کلی بد می­‌تواند به طرزی قابل باور ارزش طراحی محصولی که شما آن­قدر برایش زحمت کشیده‌­اید را کم کند.

به طور خلاصه، تجربه کاربر اکوسیستم کاملی است که از مرزهای رابط یا محصول بسیار فراتر می‌­رود. خدمات بخشی از آن اکوسیستم است. و برای این که به اندازه کافی به طراحی خدمات پرداخته شود، باید نقشه‌­ای از تجربه تهیه کنیم تا مشکلات سیستمی و آن دسته از سیاست­‌های سازمانی را که منجر به تجربه­‌ای ضعیف برای کاربر می­‌شوند شناسایی کنیم.

منبع: ۹ Principles of Service Design