آموزش مدیریت تجربه مشتری

ارائه تجربه در قالب محصول
از خرید وسایل خانه‌تان گرفته تا دیدن دکترتان، تجربه دخیل است. ولی ما اغلب متوجه درجه اهمیت آن نمی‌شویم.
به عنوان مثال کارت تبریک را در نظر بگیرید، ارزش کارت برای فرستنده و گیرنده آن در احساساتی که بین آنها منتقل می‌شود نهفته است. این کلمات یا تصویر یا حتی جوهر و کاغذ آن نیستند که برای مشتری اهمیت دارند، بلکه تجربه‌ای که آنها را کنار هم قرار می‌دهد، مهم می‌باشد.

تجربه خود محصول است.
چه در مورد کارت‌های تبریک صحبت کنیم، چه اپ‌های موبایل یا حتی مرخصی رفتن، تجربه در قالب محصول ظاهر می‌شود. از زاویه دید مشتریان هرچیزی که در خلق این تجربه مهم است (تکنولوژی، متریال، پشتیبانی خدمات یا زنجیره تامین) به جادوی پشت تجربه تبدیل شده است.

با این حال تمرکز و جهت کسب‌وکار ما عکس دیدگاه مشتری است. ما حول فیچرها و برنامه‌های عملیاتی برنامه‌ریزی می‌کنیم. تجربه مشتری را در قالب محصول جانبی که نحوه قرار گرفتن اجزا و قطعات کنار هم را توصیف می‌کند، را در اولویت‌های بعدی قرار می‌دهیم.

جای تعجب نیست که مدیریت تجربه مشتری می‌تواند چیزی همانند تلاشی مبهم برای رهبران سازمانی باشد. تاثیرگذاری مستقیم بر روی تجربه غیر ممکن است، زیرا میان شما و آن، سیستم‌های فناوری و اطلاعات، فرآیندها، بخش ها و معماری محصولات قرار گرفته است.
زمان آن رسیده که سازمان‌ها نگاهی به نحوه برنامه‌ریزی، مدیریت و سازماندهی تجربه‌های مشتری بیاندازند. ما در اقتصاد مبتنی بر خدمات زندگی می‌کنیم. (ایالات متحده عملاً از ۱۹۵.۳ بیلیون دلار تجارت مازاد برای خدمات بهره‌مند است. بسیاری از محصولاتی که ما از آن‌ها استفاده می‌کنیم پلتفرمی برای خدمات می باشد) و در اقتصاد خدمت محور، تجربه محصولی است که مشتریان آن را خریداری می‌کنند.

درسی از اقتصاد مبتنی بر تولید
در سال ۱۹۳۱ نیل مک اِلوری دریافت که لازم است بیزینس‌ها بر روی آنچه که برای مشتری مهم است تمرکز کنند. مک الوری مدیر فروشی جوان و بی‌پروا در شرکت Proctor & Gamble بود. او یک نفر در سازمانی بزرگ بود.
P&G یکی از تولیدکننده‌های موفق صابون برای سال‌های متمادی بود و افراد و زیرساخت‌های بسیاری برای انجام آن داشت. این شرکت هم مانند بسیاری از بیزینس‌ها در سال ۱۹۳۱ بر روی فعالیت‌های تولید و کسب‌وکار همانند فروش صابون متمرکز بود. اما از دیدگاه مک الوری، P&G در آخرین مرحله‌ی تحویل به شدت نیاز به کمک داشت، مرحله‌ای که مردم با برندهای صابون آشنا شده و از آن‌ها خرید می‌کنند. مک الوری با کار در یک کمپین تبلیغاتی برای Camay (یکی از برندهای صابون P&G)، از رقابت با برند مطرح‌تر این شرکت به نام Ivory، ناامید شده بود. بخش مدیریت و تولید با برند Camay به صورت ویژه رفتار می‌کرد زیرا همه توجه‌ها به روی برند بزرگ Ivory بود.
او اساسنامه‌ای که هم اکنون معروف شده، در آن زمان نوشت و به این مسئله پرداخت که P&G احتیاج به بازنگری در کل تیم مدیریت برندهای انحصاری دارد و بر این نکته تاکید داشت که تیم برند می‌بایست مهارت و توجه در مدیریت همه جنبه‌های فروش آن برند را داشته باشد.

مک الوری با نامه سه‌ صفحه‌ای‌اش پا را از قانون شرکت که حداکثر یک صفحه بود، فراتر گذاشت. ولی موجب تغییراتی شد. بقیه داستان این است که مک الوری تیم خود را یافت، بازسازی برند محور در P&G انجام داد و تا جایی پیش رفت که رییس P&G شد. همچنین این کارش موجب ظهور مدیریت برند شد.
پس در اواسط قرن ۲۰، ایالت متحده اقتصادی تولید محور داشت. آنچه که برای مشتریان مهم بود فرآیند تولید نبوده است. مشتریان یک پروسه صنعتی را نمی‌خریدند. مک الوری و P&G تمرکز بیزنس را بر روی آنچه که در اقتصاد محصول مشتری اهمیت داشت، قرار دادند؛ محصول برند شده.
نحوه فروش صابون به اندازه نحوه تولید آن مهم می‌باشد.

ارایه تجربه‌های بی‌قصد و غرض و هدایت شده

در دنیای تجربه محور ما، تغییرات به سرعت در حال وقوع است. سیستم‌ها، همکاران و مشتریان مختلف در حال ورود و خروج می‌باشند. انتظارات کاربر با هر چیز جدید از گوگل گرفته تا نِست، جابُن، اوبر، سامسونگ، اپل یا نایک تغییر کرده است. بیزینس‌ها سخت مشغول مدیریت این پیچیدگی می‌باشند ولی نتیجه اغلب تجربه‌ای ناراحت کننده برای مشتری می‌باشد.
در اینجا به ۴ نشانه این تجربه‌های ناکارآمد اشاره کرده ایم:
۱.نرخ تبدیل و پذیرش کمتر کسانی که وارد قیف تبدیل می‌شوند، به سادگی از پس آن بر نمی‌آیند. شاید ارزش پیشنهادی آنها را جذب خود ‌کند، ولی مسیری که برای آن مشخص شده آنچه وعده داده است را تضعیف می‌کند. شکاف پیش‌بینی خدمت جایی که بازاریابی بهتر از تجربه عمل می‌کند، شکل می‌گیرد.
۲. محرک‌های ناسازگار یا رقابتی وقتی مشتری از اپ تلفن همراه خود برای خرید محصول استفاده می‌کند، آیا فروشگاه خرده فروشی فروش دارد؟ زمانی که بر روی تعداد محصولات فروخته شده مورد قضاوت قرار می‌گیرید، چرا تلاش برای فروختن راه حل نمی‌کنید؟ جستجو برای تجربه ای که برخلاف انگیزه‌ها باشد همانند بازی شافل بُرد روی نوار چسب می‌باشد.
۳. صدها یا هزاران یکباره (مواردی که یک بار اتفاق می افتد) موارد استثنا، یکباره‌ها و حجم زیاد از تعاملات پشتیبانی مشتری که برای حرکت مشتری و کاربر در خدمت ضروری می‌باشد، ناکارآمدی را شایع کرده و صرفا تجربه را تضعیف می‌کند.
۴. عدم وجود تصویر بزرگتر رهبری تصویر واضح همه جانبه از تجربه ای که قرار است ایجاد شود ندارد. تصمیماتی که بر روی تجربه تاثیرگذار است، در زمینه‌ای نادرست به وجود می‌آید. درختان زیادی که تبدیل به جنگل نمی‌شوند.

امید به دستیابی تجربه‌ای بهتر تنها با کار کردن روی ظاهر و لذت‌ها، اغلب اوقات ناامیدی افراد چه در موضع گیرنده تجربه خدمت و چه فرستنده آن را در پی دارد.

تجربه اغلب نتیجه اجزاء به ظاهر مجزا می‌باشد، به جای یک مسیر پیش بینی شده و هدفمند.

این تفاوت میان یک رستوران خوب و یک رستوران بد می‌باشد. رستوران بد معطلی، غذای سرد و مشکل پیدا کردن پرسنل را دارد. رستوران خوب بر روی تجربیات خوب مربوط به غذاخوری همانند سرعت و انعطاف‌پذیری متمرکز است. در یک رستوران خوب پشت صحنه و جلوی صحنه به خوبی با هم هماهنگ می‌باشند و تجربه، تبدیل به یک دور اندیشی در رستوران شده نه تأثیری که در ادامه ایجاد شده است.

ارایه تجربه در قالب محصول
برای ایجاد تجربه محصول، آن محصول می‌بایست مجسم شده، برنامه‌ریزی شده و هماهنگ باشد. اگر در دنیای محصولات، فرم از عملکرد پیروی می‌کند، پس از آن فرم باید در جریان خدمت قرار گیرد. عملیات، فناوری اطلاعات و سایر کارکردهای کسب‌وکاری همچنان ضروری می‌باشند. این صرفاً چهارچوبی برای برنامه‌ریزی و هماهنگ کردن بوده که می‌بایست از زاویه دید مشتری باشد.
اینها ۴ ویژگی سازمانی می‌باشد که روند تجربیات را شکل می‌دهد:
۱. تجربیات، قابلیت مشاهده و درک از جانب کسب و کار را دارند تا فراتر از یک نقطه تماس یا تبادل باشند تجارب از سیلو‌های سازمانی و اولویت های رقابتی عبور می‌کنند. ما راهنمایی برای نقشه تجربه (Guide to Experience Mapping) ایجاد کردیم تا به سازمان های بیشتری کمک کنیم تجربیات مشتریان را ببینند.
۲. تیم ها این اختیار را خواهند داشت تا بر روی تجربیات قدم به قدم تمرکز کنند  و به بهبود اثرات مرتبط با کسب و کار کمک کنند. ماموریت آنها ارائه سریع تر و تعداد بیشتر فیچرها نمی‌باشد، بلکه خلق تجربه بهتر از طریق نتایج اقتصادی بهتر می‌باشد.  این رقابت در رابطه با افرادی که تولید بیشتر دارند نمی‌باشد بلکه در مورد افرادی است که درک بهتری از مشتری داشته و خدمت بهتر به آنها ارائه می دهند.
۳. پشت صحنه و جلوی صحنه هماهنگ می باشد ما این را ارکستراسیون می‌نامیم. زیرا به افراد کمک می‌کنیم تا نقش شان را در یک موقعیت بزرگتر و کلی درک کنند. بخشی از آن هنر ذهنی می باشد و بخشی علم دقیق، و در ابزار بلوپرینت نمایش داده می شود.
۴. تجارب مختلف می توانند در قالب دارایی مدیریت شوند کدام یک در این مدت بهترین ROI (بازگشت سرمایه) را ایجاد خواهند کرد؟ سرمایه گذاری مالی، زمان و توجه کجا باید انجام شود؟ رشد کسب و کار از کجا باید شروع شود ؟
P&G در اقتصاد مبتنی بر تولید، تمرکزش را از روی تولید به برند منتقل کرد. امروزه سازمان‌ها بر روی تجربه تمرکز کرده‌اند . به این علت که در اقتصاد مبتنی بر خدمت، تجربه‌ی پشت محصولات به اندازه ساخت و تولید آنها اهمیت دارد.

منبع: Serving Experience as the Product