چگونه ایندرا نویی تفکر دیزاین را تبدیل به استراتژی کرد؟

“محصولی خوب دیزاین شده است که مصرف­ کننده عاشق آن شود.”
تا چند سال پیش مشخص نبود آیا ایندرا نویی به عنوان مدیرعامل شرکت پپسی ماندگار خواهد بود یا نه. بسیاری از سرمایه ­گذاران، پپسی را غول مغروری می­پنداشتند که برندهای برترش در حال از دست دادن بازار بودند و از تغییر جهت ایندرا نویی به سمت محصولات سلامت محور انتقاد می­ کردند.
این روزها نویی در پنجاه و نه سالگی از اعتماد به نفس سرشاری برخوردار است. کمپانی از رشد مستمر درآمد در نه سالی که نویی مدیرعامل بوده استفاده کرده است و قیمت سهام پپسی پس از چند سال رکود دوباره در حال بالارفتن است.
این مسائل باعث شد تا نویی بتواند برروی آنچه خود او معتقد است که خلاقیت را به کمپانی پپسی آورده است تمرکز کند؛ یعنی تفکر دیزاین. در سال ۲۰۱۲ نویی، مائورو پورچینی[۱] را به عنوان اولین مدیر ارشد دیزاین به کمپانی آورد. نویی اکنون معتقد است که “دیزاین” تقریباً در تمام تصمیمات مهمی که کمپانی می­ گیرد نقش عمده­ای دارد.
برای درک دگرگونی پپسی، من با نویی در ساختمان مرکزی موقت کمپانی در وایت پلینز[۲] نیویورک مصاحبه­ای ترتیب دادم. نویی درباره­ی معنی دیزاین در نظر خودش و چالش­هایی که برای تغییر دادن یک فرهنگ متحمل شده است و همینطور افتخارآمیزترین دستاوردهایش سخن گفت.

اچ.بی.آر: شما با تبدیل کردن کمپانی پپسی به کمپانی دیزاین محور سعی در حل چه مشکلاتی داشتید؟
نویی: به عنوان مدیرعامل اجرایی[۳]، من هر هفته به یک بازار سر می­زنم تا ببنیم محصولاتمان در قفسه­ های فروشگاه­ه ها چگونه دیده می ­شوند. همیشه از خودم به عنوان یک مادر، نه یک مدیرعامل، این سؤال را می­ کنم که کدام یک از این محصولات واقعاً با من ارتباط برقرار می­ کنند؟ قفسه ­های فروشگاه­ها به نظر فقط بهم ریخته و بی­نظم می ­رسیدند، پس با خودم فکر کردم که باید در مورد فرآیند خلاقیت و تجربه­های دیزاینمان از منظر آنچه در فروشگاه­ها، مصرف­کنندگان می­ بینند بازاندیشی کنیم.
چگونه چنین تغییری را آغاز کردید؟
در ابتدا به هرکدام از کارمندانم یک آلبوم عکس خالی و یک دوربین دادم و از آن­ها خواستم تا از هر چیزی که فکر می­ کنند نمایانگر دیزاین خوب است عکس بگیرند.

چه اتفاقی افتاد؟
بعد از شش هفته فقط چند نفر آلبوم­ها را برگرداندند. بعضی­ها از همسرانشان خواسته بودند تا عکس­ها را بگیرند و بسیاری اصلاً هیچ کاری انجام نداده بودند. آن­ها اصلاً نمی­ دانستند معنی دیزاین چیست؟ هر بار که در کمپانی می­­ خواستم در مورد دیزاین صحبت کنم، اعضا از بسته­ بندی صحبت می ­کردند مثلاً آیا باید آبی متفاوتی را امتحان کنیم؟ مانند این بود که بخواهیم به لب­های یک خوک رژ لب بمالیم به جای آنکه خود خوک را از نو دیزاین کنیم. اینجا بود که متوجه شدم که کمپانی به یک دیزاینر نیاز دارد.

پیدا کردن پورچینی آسان بود؟
ما شروع به جستجو کردیم و دیدیم پورچینی در شرکت۳M[4] موفقیت­هایی از این دست کسب کرده است. از او دعوت کردیم تا درباره­ی دیدگاه­هایمان با او صحبت کنیم. او گفت که برای همکاری با ما به منابع، یک استودیو دیزاین و اجازه رأی و تصمیم­ گیری[۵] نیاز دارد. ما همه ­ی اینها را به او دادیم و همکاری ما شروع شد. در حال حاضر تیم ما دیزاین را در کل سیستم تزریق کرده است؛ از تولید تا بسته ­بندی­ها و برچسب محصولات تا شکل چیدمان محصولات در قفسه ­های فروشگاه­ها و چگونگی تعامل مصرف ­کننده با محصول.

تعریف شما از دیزاین خوب چیست؟
برای من محصولی خوب دیزاین شده است که مخاطب یا عاشق آن شود یا از آن متنفر شود. شاید به نظر برسد که این دیدگاهی دوپهلوست اما مهم این است که محصول، عکس­العمل واقعی بر بیانگیزد. حالت ایده ­آل این است که مخاطب در آینده به جای اینکه صرفاً محصول را خریداری و مصرف کرده و بعد هم به فراموشی بسپرد، با آن درگیر ­شود.
شما گفتید که جریان فقط بسته ­بندی نیست، اما به نظر می­ رسد بسیاری از آنچه درباره­ اش حرف می ­زنید مربوط به بسته­ بندی است.
مسأله بسیار فراتر از بسته ­بندی است. ما باید کل تجربه ­مان را دوباره­ سازی کرده و مورد بازاندیشی قرار دهیم؛ از ایده ­پردازی تا آنچه در قفسه فروشگاه­ها قرار می ­گیرد و تجربه­ی کاربر[۶] پس از استفاده از محصول. بگذارید از یکی از محصولات پپسی، ماشین پپسی سپایر[۷]، ماشین جدید صفحه لمسی­مان مثال بزنم. کمپانی­های دیگر که ماشین خودکار نوشیدنی دارند برای پیشرفت ماشین­هایشان بر روی اضافه کردن چند دکمه ­ی جدید و یا ترکیب طعم­های بیشتر تمرکز می­کنند. دیزاینرهای ما گفتند که ما اساساً درباره­ی تعاملی[۸] از بنیان متفاوت بین کاربر(مصرف­کننده) و ماشین صحبت می­کنیم. ما یک آی پد عظیم در ماشین آینده­نگرمان داریم که با شما صحبت کرده و از شما دعوت می­کند تا با ماشین تعامل کنید. آی پد، شما را به وسیله شماره شناسایی­ کارتی که از آن استفاده می­ کنید پیگیری کرده و می­ داند بار آخری که از ماشین استفاده کرده ­اید چه طعمی را انتخاب کرده­ اید و مثلاً اگر دوباره آن طعم را انتخاب کنید به شما پیشنهاد می­ کند تا طعمی جدید را این بار امتحان کنید. به علاوه در ضمنِ انتظار شما برای آماده شدن نوشیدنی­تان، تصاویر زیبایی از محصول به شما نشان داده می­ شود و هنگامی که مثلاً طعم لیمو را اضافه می­ کنید در تصویر این اضافه شدن را می­ بینید. در این صورت شما در حال تجربه­ ی ترکیب طعم­ها به جای مواجه­ی نهایی با محصول آماده شده پس از فشار دادن یک دکمه هستید.

چگونه نوآوری­های قابل توجه دیگر را در کمپانی گسترش دادید؟
ما بر روی محصولات جدید مخصوص زنان کار می­کنیم. رویکرد قبلی­مان با شعار “یا کوچکش کن یا صورتی[۹]” همراه بود. ما مثلاً چیپس دوریتس[۱۰] را در یک پاکت صورتی سوزان کومن[۱۱] گذاشته و اینطور در نظر می­ گیریم که این مخصوص زنان است. این خوب است اما مسائل بیشتری را باید مدنظر قرار داد. مثلاً اینکه زنان دوست دارند چطور اسنک(میان­ وعده) بخورند.

خوب زنان چگونه دوست دارند اسنک بخورند؟
وقتی که مردان یک بسته اسنک را تمام می­ کنند، آنچه که باقی مانده را در دهانشان می­ گذارند اما زنان معمولاً این کار را نمی ­کنند، زنان نگران این مسئله هستند که آنچه می­ خورند چقدر لک از خود برجا می­ گذارد، مثلاً کثیفی دستانشان را بر روی صندلی نمی­ مالند؛ کاری که بسیاری از مردان می­ کنند. در چین ما محصولی را معرفی کردیم که مقداری چیپس را در یک قوطی قرار داده­ و یک سینی پلاستیکی هم در آن گذاشتیم. وقتی که یک خانم می­ خواهد چیپس بخورد می­تواند به شکل کشویی آن را باز کند و از چیپسی که در سینی است بخورد. وقتی دیگر نخواست چیپس بخورد می­ تواند آن را سر جایش بگذارد. به علاوه این چیپس صدای کمتری هنگام خورده شدن تولید می­ کند و بیشتر زنان هنگام خوردن چیپس دوست ندارند صدای خرت خرتی که تولید می­شود را دیگران بشنوند.

اساساً شما توجه بسیار بیشتری به تجربه­ ی کاربر دارید؟
قطعاً همینطور است. در گذشته تجربه­ ی کاربر در دایره­ ی واژگان کمپانی پپسی نبود. تمرکز کردن بر تُردی، مزه و هر چیز دیگری اکنون ما را به بازاندیشی نسبت به فرم، شکل، بسته­ بندی و عملکرد وادار می­ کند. تمام این مسائل در اینکه مثلاً از چه ماشینی می­خواهیم استفاده کنیم تأثیر دارد. مثلاً استفاده از سینی پلاستیکی در مثالی که از چین زدیم به جای یک بسته انعطاف­پذیر. ما تفکر دیزاین را به مرحله­ های بسیار پیش از تولید و به زنجیره­ی تأمینمان تحمیل می­کنیم.

تا کجا به خواسته­ ی مصرف­کننده توجه می­ کنید؟ آیا مصرف­ کنندگان اصولاً می­ دانند که چه می­ خواهند؟
من نمی ­دانم که آیا مصرف­کنندگان می ­دانند چه می­ خواهند یا نه. ولی ما می­ توانیم از آن­ها یاد بگیریم. به عنوان مثال در محصول سان چیپس[۱۲] اندازه­ ی اولیه­ی چیپس­ها یک اینچ در یک اینچ بود. وقتی یک برگ چیپس را گاز می زدید خرد می ­شد و به تکه­ های مختلف تقسیم می­ شد. در گروه­های کانونی[۱۳] ما متوجه شدیم که مصرف­کنندگان به دلیل نامناسب بودن سایز چیپس­ها، محصول ما را با محصول دیگری که سایز مناسب­تری داشت جایگزین کرده­ اند. ما باید به این نکته توجه می­ کردیم که سان چیپس بسیار بزرگ­تر از حد معمول است. برای من این اهمیت ندارد اگر قالب­های ما فقط می­ توانند برش­های یک اینچ در یک اینچ بزنند. فروش محصول ما بر اساس این نیست که چه شیوه­ ی تولیدی را در اختیار داریم بلکه علاقه­ ی مصرف­کنندگان به محصولاتمان است که فروش ما را معلوم می­ کند.

شروع و شکست
وقتی تفکر دیزاین را تصور می­کنم، به پروتوتایپینگ سریع و آزمایش کردن فکر می­کنم. در این بخش شما سعی دارید چه کاری انجام دهید؟
ما در آمریکا زیاد در این بخش فعالیتی انجام نمی­ دهیم. اما چین و ژاپن دو کشوری هستند که ما آزمون و خطاهایمان را در بازار آن­ها انجام می­ دهیم. آنجا آزمایش می­ کنیم و پس از تأیید شدن شروع به تولید گسترده­ی محصول می­ کنیم. اگر خیلی سریع بخواهیم تولید انبوه را شروع کنیم درصد شکست بالاتر می­ رود ولی در بازار ژاپن و چین مشکلی از این بابت نداریم چون هزینه­ ی شکست در این بازارها بسیار از شکست در بازار آمریکا پایین­تر است. در آمریکا ما تمایل داریم که یک فرآیند به دقت برنامه­ ریزی شده را پیش ببریم و بعد شروع به تولید کنیم. شاید کاری که در چین و ژاپن می­کنیم را زمانی در آمریکا هم انجام دهیم.

آیا این مدل از قبل در آمریکا یا حداقل در سیلیکون ولی[۱۴] بنیان­گذاری و آزمایش نشده است؟
بسیاری از کمپانی­های کوچک این رویکرد را دارند و در مقیاس آن­ها هزینه­ ی شکست هزینه­ ای قابل قبول است. وقتی مسأله­ی برندهای بزرگی مثل پپسی مطرح است باید محتاط­تر عمل کرد. گسترش لاین قابل قبول است. مثلاً اگر ما یک طعم جدید چیپس دوریتس را تولید کنیم و با استقبال روبرو نشود می­ توان به راحتی تولید آن را متوقف کرد. اما اگر بخواهیم یک محصول کاملاً جدید را تولید کنیم حتماً به اندازه­ ی لازم و کافی آن را در بازاری که هزینه­ی کمتری داشته باشد مورد آزمایش قرار می­ دهیم. ما در ژاپن هر سه ماه یک بار یک ورژن جدید از پپسی را روانه­ ی بازار می­ کنیم: سبز، آبی، صورتی. حتی به تازگی پپسی با طعم خیار تولید کرده­ ایم. در سه ماهی که به طور آزمایشی محصول در بازار فروخته می­ شود اگر استقبال از آن خوب بود به تولیدش ادامه می­دهیم وگرنه آن را متوقف کرده و سراغ آزمایش محصول جدید می­ رویم.

آیا رویکرد دیزاین شما مزیت رقابتی[۱۵] برای پپسی دارد؟
ما در یک کمپانی بزرگ دو کار را باید انجام دهیم. اول رشد لاین بالای فروش را در اواسط اعداد یک رقمی نگه داریم و دوم اینکه لاین پایین را با سرعت بالاتری از لاین بالا رشد دهیم. گسترش لاین­ها باعث رشد اساس و بنیان کمپانی می­ شود. ما به علاوه این همیشه به دنیال محصولات قهرمانمان هستیم که دو یا سه محصول بزرگ هستند که لاین بالای تولیدی­مان را به شکل قابل توجهی در بخش یا کشور مشخصی کنترل می­ کنند. مانتین دوو کیک استارت[۱۶] یکی از این محصولات است. این محصول، محصولی است کاملاً متفاوت که حاوی آبمیوه­ ی بیشتر، کالری کمتر و طعم­های جدیدتر است. ما به این نوآوری به شکل متفاوتی نگاه کردیم. اگر در گذشته بود ما فقط طعم­های جدیدی برای مانتین دوو می­ ساختیم. اما کیک استارت یک قوطی باریک دارد و طعم یا قیافه­ ی مانتین دووی قدیم را ندارد. این مسأله مصرف­کنندگان جدیدی را به حوزه­ ی مصرف­کنندگان ما اضافه می­ کند. مثلاً اگر از خانم­ها درباره­ ی این محصول بپرسید خواهند گفت که محصولی است با کالری کم که آبمیوه دارد و بسته­ بندی­ اش قابل حمل است. این محصول در دو سال ۲۰۰ میلیارد دلار برای کمپانی سود داشته است که در بیزنس ما کار چندان آسانی نیست.

آیا این مثالی از تفکر دیزاین است یا فقط بخشی از فرآیند خلاقیت است؟
مابین دیزاین و خلاقیت خطی بسیار باریک است. در حالت ایده­ آل، دیزاین منجر به خلاقیت می­ شود و خلاقیت نیازمند و خواستار دیزاین است. ما تازه در شروع کار هستیم. نوآوری و خلاقیت در سال گذشته ۹% از بازده کمپانی ما به حساب آمده و من تمایل دارم که این عدد را افزایش دهم زیرا معتقدم که بازار فروش در حال خلاق­تر شدن است. برای رسیدن به این نقطه ما باید متحمل شکست­های بیشتری باشیم و بازه­ های انطباق کوتاه­تری را نیز داشته باشیم.

آیا شما معتقد هستید که کمپانی­ها باید هر چند سال یک بار خود را به دلیل گذرا بودن مزیت رقابتی دوباره­سازی[۱۷] کنند؟
بدون شک. خیلی وقت است که دیگر مزیت رقابتی ماندگار نیست. بازه­ ها در حال کوتاه­تر شدن هستند. در گذشته کمپانی­ها نیاز داشتند تا هر ۸ یا حداکثر ۱۰ سال خود را دوباره­ سازی کنند اما الان این عدد به هر دو یا سه سال رسیده است. دوباره­ سازی مستمر شده است: چطور تجارت خود را انجام می­ دهید، چطور با مشتری­ها تعامل می­ کنید.

مدیریت تغییر
چطور در کمپانی همه را با آنچه به نظر می­رسد که تغییری اساسی و شدید در رویکرد کمپانی است همراه می­کنید؟
مهم­ترین مسأله پیدا کردن فرد مناسب بود. در بخش نوشیدنی­ها همه ­ی کارکنان به سرعت متوجه این نکته شدند که مائورو چقدر می­ تواند به ما در طراحی محصول و گسترش کمپانی کمک کند. بعد فروشنده­ ها عاشق مائورو شدند. او را به فروشگاه­هایشان دعوت کردند تا به آن­ها کمک کند که قفسه­ هایشان را دوباره بچینند. تیم مائورو از تقریباً ده نفر به ۵۰ نفر رسید و ما ما تیم او را در سوهوی نیویورک[۱۸] مستقر کردیم. حالا محصولاتمان به نظر می­رسد که برای گروه­ مناسبش درست شده و بسته­ بندی­هایمان عالی شده­ اند.

شما چطور فرهنگ تغییر را در کمپانی مرسوم کردید؟
در گذشته، غیرمتمرکز بودن جزء نقاط قوت ما بود، اما نقطه­ ی ضعفمان هم بود. وقتی که تمام دنیا در حال رشد است و زندگی عالی است این رویکرد، رویکرد خوبی است. اما وقتی همه چیز در تمام جهان فرّار است و نیاز به هماهنگی وجود دارد رویکرد غیرمتمرکز بودن کاربردی نیست. ما به کارمندانمان ۲۴ تا ۳۶ ماه فرصت انطباق می­ دهیم. من به همه­ ی کارمندان گفته­ ام که یا خودشان را تغییر می­ دهند یا من خوشحال می­ شوم که در مهمانی بازنشستگی­شان شرکت کنم.

چگونه مشخص می­ کنید که کارمندان با تغییرات شما منطبق شده­ اند یا نه؟
ما آن­ها را در گردهمایی­های بین­ المللی تحت­نظر می­ گیریم و بررسی می­ کنیم که آیا دیزاین را از مراحل اولیه­ ی کارشان در نظر می­ گیرند یا نه. ما این را بررسی می­ کنیم که چه میزان خلاقیت تحت تأثیر دیزاین در بازار گنجانده می­ شود. همچنین برنامه ­ی بهره­ وری بسیار فعالی را برای کم کردن هزینه­ ها و آزاد کردن منابعمان همیشه داریم. باید از هر دلار بیشترین سود ممکن را ببریم.

هدف و پورتفولیو[۱۹]
شما از اصطلاح هدف وقتی که در مورد بیزنس خودتان صحبت می­ کنید زیاد استفاده می­ کنید. این کلمه چه معنایی برای شما دارد؟
وقتی در سال ۲۰۰۶ مدیرعامل اجرایی شدم، با کارمندان یک سری جلساتی گذاشتم تا با آن­ها آشنا شوم. بعضی از آن­ها می­ گفتند به خاطر حقوق کار می­ کنند. بسیاری می­خواستند یک زندگی برای خود درست کنند، نه اینکه فقط نیازهای اساسی خود را تأمین کنند. این گروه به خوبی از اهمیت سلامت و سلامت زندگی کردن برای مصرف­کنندگان آگاهی داشتند. ما دریافتیم که باید ذهن، قلب و دست کارمندانمان را درگیر کنیم. ما باید محصولات سالم بیشتری تولید می­ کردیم. ما باید ماندگار بودن را جدی می­ گرفتیم. هدف به معنی این نیست که به خاطر مسئولیت در قبال جامعه پول خرج کنیم. بلکه به معنی تغییرات بنیادین است در شیوه­ی پول درآوردن با هدف اینکه کمپانی پپسی را تبدیل به مکانی کنیم که جوانان بخواهند که در آنجا کار کنند.

آیا شما حاشیه­ ی سود کمتر را به بهای “انجام کار درست” می­پذیرید؟
هدف به حاشیه­ ی سود ما آسیبی نمی ­زند. هدف این است که چگونه دگرگونی را هدایت کنیم. اگر پورتفولیو را دگرگون نکنید، رشد لاین بالا متوقف می­ شود و حاشیه­ ی سود به هر صورت کم می­ شود. پس ما در واقع روی هدف سرمایه­ گذاری نمی­ کنیم، بلکه بر روی اینکه چطور در آینده کمپانی را موفق نگه داریم سرمایه­ گذاری می­ کنیم. اگر ما بر یک سری مسائل مشخص محیط زیستی فائق نمی ­آمدیم، مخصوصاً مسأله­ ی آب، در بعضی از کشورها مجوزمان را از دست می­ دادیم. بعضی اوقات وقتی که تلاش برای تغییری اساسی در فرهنگ داریم به مشکل برمی ­خوریم. دگرگونی بعضی اوقات حاشیه­ ی سود را تحت تأثیر قرار می­ دهد چون اوضاع همیشه بر وفق مراد پیش نمی ­رود ولی اگر در بلندمدت به قضیه فکر کنیم اینها تأثیرات جدی در کمپانی نمی­ گذارند.

ولی شما آیا هنوز هم مقدار زیادی محصولات غیرسالم نمی ­فروشید؟
ما از محصولاتمان یک پورتفولیو درست می­کنیم که بعضی از آن­ها عنوان “برای شما خوب است[۲۰]” و بعضی با عنوان ” برای شما فان است[۲۱]” تعریف می­شوند. ما نوشیدنی­ های حاوی شکر و چیپس می­ فروشیم ولی کواکر اوتز[۲۲]، نیکد جوس[۲۳] و ایز[۲۴] هم می­ فروشیم. ما در حال کم کردن نمک، شکر و چربی در محصولات اصلی­مان هستیم. ما تولیدات “برای شما خوب است” را افزایش داده­ایم زیرا نیازهای اجتماعی تغییر کرده است.

آیا شما حاضر به تعطیل کردن یک لاین محصول محبوب به دلیل اینکه با استانداردهای شعار برای شما خوب است همخوانی ندارد هستید؟
این بی­ معنی است زیرا هیچکدام از محصولات ما بد یا خطرناک نیستند. ما به مصرف­کنندگان حق انتخاب می ­دهیم که منعکس کننده­ ی سبک زندگی آنهاست. اگر شما بخواهید پپسی مصرف کنید ما به شما پپسی در هر اندازه ­ی ممکن ارائه می­دهیم تا در زمانی بتوانید پپسی ۳۵۴ میلی لیتری بنوشید و در زمان و مناسبتی دیگر ۲۲۱ میلی لیتری. ما می­خواهیم که اطمینان حاصل کنیم که تمام محصولاتمان به راحتی، با قیمت مناسب و با مزه­ ی عالی در دسترس همگان باشند. ما برایمان مهم است که محصولات برای شما خوب است به اندازه­ ی محصولات برای شما فان است خوشمزه باشند. ما می­ خواهیم مصرف­ کنندگانمان کواکر اوتز را به اندازه­ی دوریتوس دوست داشته باشند.

آیا تلاش می­ کنید که فروش محصولات سالم کمپانی بیشتر باشد؟
بله، ولی می­ خواهیم حق انتخاب برای مصرف­ کننده باقی بماند. ما از کتاب اشاره[۲۵] ریچارد تالر[۲۶] و کاس سانشتاین[۲۷] درس­های بسیاری یاد گرفته­ ایم. ما تلاش داریم تا بسته­ بندی­های کنترل وعده[۲۸] را در بخش­هایی از قفسه ­ها بگذاریم که دید بیشتری دارند. ما می­ خواهیم اطمینان حاصل کنیم که محصولات رژیمی­مان به همان اندازه الهام­ بخش خریداری می ­شوند که محصولات غیررژیمی. ما محصولات گاتورید[۲۹]مان را فقط با داشتن ورزشکاران در ذهن تبلیغ می­کنیم چون قرار نیست که محصول معجزه ­گری باشد.

این روزها مصرف­ کنندگان به نظر بسیار پر درخواست و مدعی هستند، شما چطور پا به پای آن­ها حرکت می­ کنید؟
ما باید اطمینان حاصل کنیم که برای مصرف­ کننده­ ی آینده پورتفولیوی خودمان را مهندسی می­ کنیم. برای مثال آسپارتام[۳۰] هیچ مشکلی ندارد، ولی اگر مصرف­کنندگان آن را دوست نداشته باشند ما باید به آن­ها حق انتخاب بدهیم. ما یک محصول رژیمی فاقد آسپارتام تولید می­ کنیم. یا مثلاً شیرین­ کننده­ ی ذرت هیچ مشکلی ندارد ولی اگر مصرف­ کننده شکر واقعی را ترجیح می ­دهد ما باید محصولات با شکر واقعی هم تولید کنیم.

افتخارآمیزترین دستاوردتان از زمانی که مدیرعامل اجرایی شده­اید چیست؟
من زمانی به پپسی آمدم که چند سال موفق را پشت سر گذاشته بود. بعد همه چیز تغییر کرد. ما فشارهایی را در بخش محصولات “برای شما فان است” متحمل شدیم و محصولات “برای شما خوب است” هنوز به شکل کامل گسترش پیدا نکرده بود. بازار آمریکای شمالی خوب نبود و در بازار بین­ المللی به اندازه ­ی کافی بزرگ نبودیم. فروش ما در بعضی از مصرف­ کننده­ های آمریکایی عمیقاً کاهش پیدا کرده بود. بزرگترین رقیب­مان در بخش نوشیدنی­ها به طور کلی خودش را بازسازی کرده و به بازار برگشته بود. ما به خودمان نگاه می­ کردیم و یک کمپانی غیرمتمرکز دورافتاده از هم می­ دیدم که باید اجزای آن جمع شده و به هم بپیوندند. فرهنگ باید تغییر می­ کرد. تعدیل نیروهای غیر ضروری باید صورت می­ گرفت. باید هزینه­ هایمان را کاهش می­ دادیم تا در بخش تحقیق و توسعه، تبلیغات، بازاریابی و توانایی­های جدید بتوانیم سرمایه­ گذاری کنیم. من یک انتخاب داشتم. می­توانستم با آخرین سرعت شروع به جلو رفتن بکنم، هزینه ­ها را به حداقل برسانم، چند سال سود خوب به دست بیاورم و بعد خداحافظی کنم و بروم. ولی این کار باعث موفقیت طولانی­ مدت نمی­ شد. من اما این کار را نکردم. برای هیئت مدیره استراتژی طراحی کردم تا بر روی پورتفولیویی که نیاز داشتیم بسازیم، ماهیچه­ هایی که باید در کمپانی قوی می­ کردیم و توانایی­هایی که باید گسترش می­ دادیم تمرکز کنند. هیئت مدیره به من گفتند که می­دانیم در این راه دست­ اندازهایی وجود دارد، اما ما از تو پشتیبانی می­ کنیم، به راهت ادامه بده. ما باید آن استراتژی را پیاده می­ کردیم. ما ارزش سهام بسیار بالایی را به دست آوردیم در عین حالیکه کمپانی را برای طولانی مدت قوی کردیم.

به نظر می­رسد با اینکه در مدرس[۳۱] بزرگ شده­اید تمام کلیشه­های موجود که از یک دختر جوان هندی انتظار می­رفت را شکسته­اید. آیا شما هنوز همان شخص هستید؟
تا حد مشخصی. وقتی یک مدیرعامل اجرایی هستید، نمی­ توانید انتظارات کلیشه­ ای فراوانی را بشکنید. ای کاش می­شد ولی نمی­ شود. در آن روزهابه این دلیل که یک کلیشه­ ی تعریف شده­ ی محافظه­ کارانه­ ای وجود داشت، هر کاری که من انجام می­ دادم شکستن چهارچوب بود. من در یک گروه موسیقی راک ساز می­زدم. از درخت بالا می ­رفتم. کارهایی می­ کردم که والدینم فکر می­کردند چه غلطی می­ کند؟ ولی من در کنار این­ها دانش­ آموز و دختر خوبی هم بودم و هیچ­وقت خانواده ­ام را شرمسار نکردم. و خوش­شانس بودم که مردان در خانواده ­ی ما معتقد بودند که زنان و مردان باید شانس برابر داشته باشند. من هنوز هم کمی سرکش هستم و همیشه می­ گویم که راکد نباید ماند. هر روز صبح با این ترس سازنده باید بیدار شد که جهان در حال تغییر کردن است و برای برنده شدن باید تو سریع­تر تغییر کنی و از دیگران چابک­تر باشی.

ترجمه: چنور صمدی گزارشگر طراحی صنعتی

منبع:

[۱]. Mauro Porcini
[۲]. White Plains
[۳]C.E.O
[۴]. شرکت تری ام که قبلاً به عنوان شرکت تولیدی و معدنکاری مینه سوتا شناخته می­شد، شرکت آمریکایی چندملیتی مستقر در میپلوود مینه سوتا یکی از حومه­های سنت پل می­باشد. این شرکت بیش از ۷۶،۰۰۰ کارمند و بیش از ۵۵،۰۰۰ محصول مختلف دارد. محصولات این شرکت از محدوده­ی گسترده­ای برخوردار است از جمله چسب، مواد ساینده، محصولات دندان، محصولات پزشکی، مدارات الکترونیکی، و فیلم­های نوری. (مترجم)
[۵]. A Seat at The Table
[۶]. User Experience
[۷]. Pepsi Spire
[۸]. Interaction.
[۹] . Shrink it or Pink it.
[۱۰]. Doritosنوعی چیپس ترتیلا که از سال ۱۹۶۴ توسط کمپانی غذای آمریکایی فریتو لی که متعلق به کمپانی پپسی است تولید می­شود(مترجم):
[۱۱]Susan G. Komen:سوزان کومن بزرگترین و مشهورترین سازمان مبارزه با سرطان سینه در آمریکاست که در سال ۱۹۸۲ تأسیس شده و فقط در سال ۲۰۱۰ مبلغ یک و نیم میلیارد دلار را صرف آموزش، تحقیق، برنامه­های حمایتی و درمانی سرطان سینه کرده است. (مترجم)
[۱۲].Sun Chips
[۱۳] . Focus Group: (مترجم). یک روش تحقیق کیفی برای ایجاد تعامل میان اعضای گروه و ایجاد انگیزه برای بحث عمیق‌تر است
[۱۴] Silicon Valley: نام غیررسمی منطقه­ای در ۷۰ کیلومتری جنوب شرقی سان فراسیسکو است. شهرت این منطقه به دلیل قرار داشتن بسیاری از شرکت­های مطرح انفورماتیک جهان در آنجاست.(مترجم)
[۱۵] . Competitive advantage:وقتی رخ می­دهد که یک شرکت در شاخصه­ای یا ترکیبی از شاخصه­ها به پیشرفت و توسعه­ای دست یابد که نسبت به رقبایش برتری شاخصی داشته باشد. (مترجم)
[۱۶] Mountain Dew Kickstart
[۱۷] . Reinvention
[۱۸] Soho in NYC
[۱۹] . Portfolio
[۲۰] . Good for you
[۲۱] .Fun for you
[۲۲] Quaker Oats:مجموعه­ای از شرکت­های صنایع غذایی است که از سال ۲۰۰۱ توسط کمپانی پپسی خریداری شده است و محصولاتی مانند سیریال­ها و اسنک­های مغذی تولید می­کند. (مترجم)
[۲۳] Naked Juice: آبمیوه­هایی کاملاً طبیعی بدون مواد و نگهدارنده­ی شیمیایی. این آبمیوه نیز توسط کمپانی پپسی تولید می­شود.(مترجم)
[۲۴] Izze:نوشیدنی­هایی است با ترکیب ۷۰% آبمیوه و ۳۰% آب کربونیزه شده. (مترجم)
[۲۵] Nudge
[۲۶] Richard Thaler: اقتصاد دان
[۲۷] Cass Sunstein: پروفسور دانشکده­ی حقوق دانشگاه هاروارد
[۲۸] Portion Control
[۲۹] Gatorade: نوشابه­های ورزشی انرژی­ژا
[۳۰] Aspartame: یک ماده­ی شیمیایی جایگزین قند
[۳۱] . Madras