اصول طراحی خدمات
اکثر ما ویدئوی بیرون کشیده شدن دیوید دائو از پرواز شماره ۳۴۱۱ هواپیمایی یونایتد را دیدهایم. یک ملت در هراس و وحشت برخورد بدی که با آقای دائو شده بود را نگاه میکردند. روابط عمومی هواپیمایی یونایتد با کابوس وحشتناکی مواجه شد و در اثر خشم جامعه جهانی نسبت به این واقعه، ارزش سهام شرکت در حال سقوط بود. این احتمالا یکی از ننگینترین مثالهای طراحی بد خدمات، و تاکیدی بر اهمیت طراحی مناسب خدمات در دنیای امروز ما است.
میتوان گفت در چند سال اخیر، طراحی خدمات به موضوع داغی در محافل طراحی تبدیل شده است. با این حال تازگی این موضوع، تناسبی با قدمت واقعی آن ندارد. طراحی خدمات از اوایل دهه هشتاد وجود داشته است، و اصطلاح آن توسط Lynn Shostack ابداع شد.
Shostack به آن چه در یک سازمان پشت صحنه اتفاق میافتد (چیزی که مشتریان معمولا نمیبینند) و چگونگی مدیریت فعالیتهای آنان علاقه داشت. باور او این بود که اگر فعالیتها به صورت کلی و واحد، و نه به عنوان عناصری مستقل، مدیریت شوند خدمات بهتر طراحی خواهند شد.
اما طراحی خدمات چیست؟ طبق گفته Nielsen Norman، طراحی خدمات: برنامه ریزی و ساماندهی منابع یک کسب و کار (افراد، اموال، و فرایندهای آن) برای ۱) ارتقای مستقیم تجربه کارکنان، و ۲) ارتقای غیر مستقیم تجربه مشتری است.
نباید از این نکته مهم غافل شد که خدمات کالایی قابل لمس نیست. رابط کاربری یک محصول نیست. محصول یک خدمت نیست. به گفته Shostack «مردم خدمات را با محصولات و برخورد مناسب اشتباه میگیرند. اما یک خدمت شیای فیزیکی نیست و نمیتوان مالک آن شد. هنگامی که حق استفاده از اتاق یک هتل را خریداری میکنیم، چیزی به جز تجربه یک شب اقامت در آن را با خود نمیبریم. در پروازها، توسط یک هواپیما جابجا میشویم اما مالک آن نیستیم. هرچند به نظر میرسد محصول یک مشاوره گزارشی مدون است، اما آن چه مشتری خریداری کرده ظرفیت ذهنی و دانش است، نه کاغذ و جوهر. خدمت یک خدمتکار نیست؛ نیازی ندارد که توسط یک شخص ارائه شود. حتی هنگامی که مردم وسیله منتخب انجام آن هستند هم، تنها بخشی از فرایند به شمار میروند.
سختی طراحی خدمات نیز در همین است. اغلب، طراحی یک خدمت تحت نظارت سازمانها است و به تصمیمات مربوط به خدمات پشتیبانی از یک محصول به طور مداوم نسبت به تاثیر آن بر طراحی کلی یک تجربه توجه نمیشود. این اغلب اوقات منجر به طراحی بد خدمات و تجربهای ضعیف میشود.
ما به طرزی غیر معمول تصور میکنیم طراحی بد خدمات، نتیجه رفتار کارکنان نافرمان و چموش یا صرفا اهمیت ندادن شرکتها است. اما این تصورات دلایل ریشهای این امر را به طور دقیق بیان نمیکنند. مطمئنا منشاء متشکل از افرادی است که هنگام ارائه خدمت نامناسب جلوه و ظاهر کار شرکت هستند. با این حال، اقدامات این کارکنان نماینده سیاستهای سازمانی و فرایندهای سیستمی تعیین شده توسط همان سیاستها هستند. مسئله طراحی بد خدمات ریشه در مشکلات و ضعفهای سیستمی دارد.
بیایید به سراغ چند مثال کاربردی برویم. در چند سال اخیر، من به دقت طراحی خدمات شرکتهای مختلفی را بررسی کردهام. در این فرایند، دریافتم که عدم موفقیت شرکتها در طراحی خدمات را میتوان در نه دستهبندی پایهای جای داد.
اولویت بیشتر نیازهای کسب و کار نسبت به نیازهای کاربر
این مورد تقریبا همیشه کیفیت طراحی یک خدمت (یا محصول) را مشخص میکند. وقتی مجبور میشوید در هزارتوی دستیابی به خدمات با یک ربات اپراتور سر و کله بزنید یا از صندوق پرداخت اتوماتیک (self-checkout) استفاده کنید، طبیعتا یعنی آن کسب و کار برای خدمت رسانی به شما افراد کمتری استخدام کرده و هزینه نیروی کار را نیز به شما تحمیل کرده است. اولویت دادن کسب و کار به نیازهای خود نسبت به نیازهای شما سناریویی قدیمی است. اگر این تکنولوژیها به خوبی کار کنند مشکل چندانی نیست، اما معمولا کم و کاستی و ضعفهای زیادی دارند.
اطراف ما پر است از چنین مثالهایی. تبلیغات منفور pop-upدر سایتهای مختلف ویدئوهایی را به صورت اتوماتیک پخش میکنند که هیچ ربطی به محتوای صفحه مورد نظر شما ندارند. آت و آشغالهای اضافهای که میخواهند در صف صندوق به شما بفروشند (خدمات فرعی) و پرداخت هزینه خدماتی که باید جزو مبلغ کل محاسبه میشدند تنها چند مثال از آن هستند. یک نفر در دفتری در جایی تصمیم گرفت تمام این چیزها ایده خوبی برای خالی کردن جیب دیگران هستند. او نیازهای کسب و کار را بر طراحی خدمات ترجیح داده است.
کسب و کار یک سازمان این نیست که در خدمت کسب و کار خود باشد، بلکه باید به مشتری یا کاربر خدمت کند.
دشوار کردن دستیابی به هدف
لغو کردن یک خدمت یا بستن یک حساب کاربری باید کار آسانی برای شما باشد. گذر از صف صندوق در فروشگاه محلهتان باید برای شما آسان باشد. باید پشت تلفن به آسانی به انسانی دسترسی داشته باشید که به سوالات شما پاسخ دهد. اما معمولا نمیتوان هیچکدام از این کارها را به آسانی انجام داد.
به دلایل واضحی، ایجاد یک حساب کاربری اغلب بسیار سادهتر از بستن آن است. اقتصاد رفتاری حکم میکند که هرقدر تلاش مورد نیاز برای انجام کاری بیشتر باشد، احتمال کمتری دارد که انسانها برای انجام آن تلاش کنند. صفهای صندوق معمولا پر از «بشتابید»ها از طریق پیشنهادات کارتهای اعتباری فروشگاه، دعوت به امور خیریه، و غیره است. کمک گرفتن از مشتری هم تقریبا همیشه فرایندی دشوار شامل یک ربات اپراتور یا انتظار در صفی طولانی، یا هردو، است.
آنچه معمولا در این سناریوها رخ میدهد این است که بازاریابی یا کسب و کار بار دیگر همه چیز را خراب میکنند. تبلیغات pop-up، حسابهای کاربری که لغو کردن آنها دشوار است؛ صفهای طولانی و نبود یا کمبود خدمات مشتری همه نتیجه افزایش سود به قیمت به زحمت انداختن شما، و مشکلات سیستمی است.
اگر دستیابی به هدف برای شما مشکل باشد، یعنی هنگام طراحی خدمات به مشتری اهمیتی داده نشده است. در واقع، در بسیاری از این موارد، اصلا هیچ توجهی به طراحی خدمات نشده است.
شخصی سازی خدمات
هیچ چیز بدتر از این نیست که احساس کنید شما هم تنها شمارهای دیگر در آمارهای یک شرکت هستید. اگر شرکتها برای شخصی سازی خدماتشان تلاش کرده و وقت گذاشته باشند، احساس ناشناس بودنی که گاهی به ما دست میدهد فرومینشیند.
چند سال پیش، باید برای مشکلی که در اصل تقصیر خودم بود با iTunes تماس میگرفتم. چون لغو کردن تمدید خودکار را فراموش کرده بودم، هزینه سال بعد از من دریافت شده بود. طی ۷۲ ساعت به iTunes ایمیلی فرستادم و در آن پس از شرح مشکل، پرسیدم که آیا هنوز امکان لغو سرویس و پس گرفتن هزینه وجود دارد؟ ۳۰ دقیقه پس از ارسال ایمیل، این پاسخ را دریافت کردم:
روز بخیر! من Raquel، مشاور فروشگاه iTunes هستم. متوجهم که هزینههایی برای حساب کاربری خود پرداخت کردهاید و از آن شکایت دارید، خیالتان راحت باشد، چون من آمادهام به شما برای درخواستاتتان کمک کنم.
در ادامه این ایمیل ذکر شده بود که من میتوانم هزینه را پس بگیرم و این موقعیت نسبت به قوانین و شرایط فروشگاه iTunes که بیان میکند همه خریدها قطعی و غیر قابل لغو هستند مستثنی است. من فورا به ایمیل راکل پاسخی یک خطی دادم و به او گفتم همیشه از خدمات مشتریان Apple تحت تاثیر قرار میگرفتم و پشتیبانی آنان همیشه مفید بوده است. اپل با این که یکی از بزرگترین شرکتهای دنیا است همیشه به مشتریان خدمات شخصی سازی شده ارائه میکند و طی یک ساعت به سوالات مشتری پاسخ میدهد.
راکل در اولین فرصت در پاسخ به تعریف و تمجید من ایمیلی فرستاد:
از آنجا که شما عضوی ارزشمند از خانواده Apple iTunes هستید، مهمترین اولویت ما حل این مشکل و دیدن لبخندی بر لبان شماست. هیچ چیز بیشتر از شنیدن این که توانستهایم مشتریان خود را خشنود کنیم اپل را خوشحال نمیکند. برای شما آرزوی بهترینها را دارم و امیدوارم همچنان عضو ارزشمند خانواده اپل باقی بمانید. ما میخواهیم شما حداکثر رضایت را از تجربه خود با iTunes داشته باشید.
به استفاده از کلمات در این ایمیل دقت کنید. من یک مشتری iTunes نیستم. او میگوید من عضوی ارزشمند از خانواده Apple iTunes هستم. اکنون متوجهام که بیشتر ارتباطاتی که با شرکتها داریم، پر از گزاف گوییها و مبالغههای اضافی است. اما گاهی حتی کوچکترین تغییر در کلمات مورد استفاده میتواند احساس ما به عنوان مشتری را شدیدا تغییر دهد، حتی اگرکمی اغراقآمیز باشد. در این مورد، واقعا احساس خاص بودن به من دست داد. راکل کاری کرد تا من حس کنم ارزشمند و خاص در نظر گرفته شدهام و با یک ماشین یا ربات بدون ذهن صحبت نمیکنم.
بار دیگر، این یکی از جنبههای سازمانی و فرهنگی اپل است که در تار و پود و DNA این شرکت تنیده شده است. آنان مشتری را در اولویت قرار دادهاند و برای شخصی سازی خدماتی که او دریافت میکند تلاش خاصی کردهاند .شخصی سازی یک خدمت (برخورد کردن با یک انسان به عنوان انسان و نه یک اسکناس) زمان و زحمت کمی نیاز دارد. اما همین زحمت اندک میتواند تفاوت زیادی ایجاد کند.
پیش از این که خودتان بدانید به آن نیاز دارید
من قبلا به عنوان مسئول بار و پیش خدمت کار کردهام. در طول دوران دانشجویی خود سالها در رستورانهای مختلف کار کرده و افتخار ارائه خدمات خوبی را داشتهام. روزی، یکی از مدیران من را به خاطر آن چه به نظر او استفاده بیفکرانه و بیش از حد از لوازم کاغذی بود نصیحت میکرد. اگر مشتری در حال خوردن چیزی شلخته و کثیف کننده بود، من برایش دستمال اضافه میگذاشتم. مدیر به من توصیه کرد صبر کنم تا خود مشتری درخواست دستمال اضافه کند، تا هزینه دستمال کاغذی کمتر شود. این کار از نظر من مثل این بود که برای کسی بال سوخاری تند سرو کنم و صبر کنم تا از من بخواهد دوباره نوشیدنی او را پر کنم. نوشیدنی او را پر میکنید و حتی در چنین شرایطی نوشیدنی را برای او دوبرابر حساب میکنید.
سیاستهای سازمانی درباره استفاده از لوازم کاغذی، تجربه بدی را برای مشتری رقم زد. یک تصمیم کوچک مانند این میتواند سطح کل تجربه را تنزل دهد، هنگامی که سود نسبت به مشتری اولویت پیدا میکند.
یکی از اولین اجزای طراحی خدمات خوب این است که مطمئن شوید مشتری آنچه را که بدان نیاز دارد، پیش از این که درخواست کند دریافت کرده باشد. حتی بهتر: آن چه نیاز دارد را پیش از این که خود بداند به آن نیاز دارد به او بدهید.
پیگیری و پشتیبانی
در دنیای ماشینی امروز ما، ایجاد سیستمهایی درون سازمانها برای ادامه پیگیری و پشتیبانی از یک مشتری یا کاربر کار سادهای است. بیماری را در نظر بگیرید که بدون دریافت پروتکل دارویی که باید رعایت کند از بیمارستان مرخص شود. یا شخصی را در نظر بگیرید که به تازگی خرید بزرگی، مانند خرید خانه یا خودرو، انجام داده است. تماس پیگیری و پشتیبانی باعث میشود کسب و کار شما بتواند از این که همه چیز به خوبی پیش میرود اطمینان یابد و به هرگونه سوال احتمالی مشتری پاسخ دهد، و در عین حال مشکلاتی که وی ممکن است در مراحل اولیه داشته باشد را مدیریت کند. اجرای آن ساده است و تنها راه دیگر برای این که از شاخص بودن خدمات خود مطمئن شوید.
اما توجه داشته باشید: ایمیلهای ادامهدار آزاردهندهای که پس از خریدهای کوچک، مانند یک جاکلیدی ۲.۹۹ دلاری که از آمازون خریدهاید، به دستتان میرسد از این امر مستثنی هستند. بین قائل شدن اهمیت واقعی برای مشتری و بیشرمانه به دنبال کسب یک ستاره بیشتر در یک موتور ردهبندی بودن تفاوت بسیاری وجود دارد.
کم کردن سختی انتظار
من پیش از این چیزهایی درباره انتظار و روانشناسی انتظار نوشتهام، خصوصا با توجه به ارتباط آن با رابطها. اما در رابطه با طراحی خدمات، انتظار در صف معمولا بزرگترین عامل رنجش مشتری است. ۳۰ دقیقه در صف انتظار میمانید. در یک فروشگاه در حای در صفی طولانی میایستید که از ۳۰ صندوق فروشگاه تنها دو تا از آنها فروشنده دارند. در مطب دکتر هستید و با این که ۲۰ دقیقه از زمان نوبتتان گذشته، هنوز در اتاق انتظار نشستهاید. همه اینها نسبت به طراحی خوب خدمات، جنایت به حساب میآیند.
هیچ چیز بدتر از مزخرفات روابط عمومی درباره تماس شما برای ما مهم است نیست. این حرف مفت است چون واقعا میدانیم چه چیز بیش از همه برای این کسب و کار اهمیت دارد… خود کسب و کار. حاضرم صبر کنم تا نوبتم برسد. اما وقتی مجبور شوم بیش از اندازه یا به طور مکرر صبر کنم، کم کم سعی میکنم به سراغ آن کسب و کار نروم. این مسئله به خصوص وقتی آزاردهنده میشود که آن شرکت سعی دارد اطمینان دهد برای شما اهمیت قائل اند، اما واضح است که کاهش هزینه نیروی کار بیشتر از انتظار بیش از حد شما برای آنان اهمیت دارد.
راههایی برای کاهش زمان انتظار و روشهای مختلفی برای بهره گیری از ویژگیهای روانی انسان در رابطه با درک ما از زمان وجود دارند. اگر قصد دارید به طراحی خدمات بپردازید، احتمال نقطه شروعی بهتر از ارزیابی مدت زمان انتظار مشتریان برای یک خدمت خاص وجود ندارد.
آلفا و امگا
شگفت انگیز است که آغاز و پایان یک خدمت چقدر بر درک ما از آن خدمت تاثیر میگذارند. همچنین، شدیدا جالب است که چطور بسیاری از موسسات متوجه این موضوع نمیشوند.
فرض کنید به رستورانی میروید و پس از انتظاری ۴۵ دقیقهای، حتی پیش از این که بنشینید، مهماندار با شما بیادبانه برخورد میکند. پس از این که نشستید ۱۰ دقیقه دیگر صبر میکنید تا پیشخدمت دیگری بیاید و سفارش نوشیدنی شما را بگیرد. این شروع بدی برای تجربه مشتری است. اما تصور کنید غذا بهترین خوراکی است که تاکنون خوردهاید و پس از شام هم، یک کیک خاص به مناسبت سالگرد ازدواجتان بر سر میز آورده میشود (یک سورپرایز تمام عیار برای شما). احتمالا آغاز نامناسب را نادیده میگیرید و به جای آن پایان خوش را در خاطرتان ثبت میکنید. این به عنوان قانون «اوج-پایان» (peak-end rule) حافظه شناخته میشود، یعنی ما نقطه اوج و قسمت پایانی یک تجربه را با جزئیات بیشتری به خاطر میسپاریم.
در حالت ایدهآل، هم آغاز و هم پایان یک تجربه با دقت طراحی میشوند. ابتدای یک تجربه میتواند هرچه پس از آن میآید را تحت تاثیر خود قرار دهد. این را به نام «اثر تقدم» میشناسیم. پایان یک تجربه هم مطابق «اثر تاخر» عمل میکند، ما بخش آخر تجربهها را بهتر از سایر بخشها به یاد میآوریم.
توجه کامل به آغاز و پایین تجربه و طراحی خدمت به گونهای که نقطه اوج آن دارای اثری مثبت باشد باعث میشود مطمئن شوید خاطرهای خوش در ذهن کاربر ثبت کردهاید (Disney این کار را به خوبی انجام میدهد.) بدین منظور، باید کل تجربه و ماجرا و سفر مشتری را از دیدگاهی سیستمی ببینیم.
فراموش نکنید: اگر نقطه اوج تجربه به شدت منفی باشد میتواند آغاز، پایان، و همه نقاط مثبت خدمت را تحت الشعاع قرار دهد. برای در نظر گرفتن اثرهای تقدم و تاخر و نیز قانون اوج-پایان باید تجربهها را در سطحی بالاتر طراحی کنیم (فراتر از رابط یا محصول) و طراحی خدمات را به عنوان بخشی از کل تجربه کاربر در نظر بگیریم. اکنون به جای «طراحی نقاط»، در قلمروی هستیم که ماجرا و سفر مشتری را به صورتی کاملا مقدس در نظر میگیریم.
دنبال نخود سیاه فرستادن
آیا تاکنون برایتان پیش آمده است که از ادارهای به اداره دیگر پاسکاری شوید و در نهایت سر از اولین جایی که بدان مراجعه کردید درآورید؟ این اغلب زمانی اتفاق میافتد که پشت تلفن هستیم. تماس میگیرید و با اپراتور اتوماتیکی مواجه میشوید که لیست بلندبالایی از گزینهها در اختیار شما میگذارد. یکی از گزینهها را انتخاب میکنید، اطلاعات شخصی بسیاری در اختیارفرد پشت خط میگذارید و سپس او شما را به بخش دیگری ارجاع میدهد که باز از اول اطلاعات شخصی خود را ارائه کنید و خود درخواستتان را مطرح کنید. طراحی خدمات مناسب باید مخاطب شما (کسی که موظف است به کمک شما بیاید) را مجبور کند به عنوان سفیری عمل کند و راهنمایی شما را در طول فرایند بر عهده بگیرد. میتوانید تصور کنید وارد فروشگاه بزرگی میشوید و از فروشندهای در بخش لباس مردانه میپرسید از کجا میتوانید یک فیش الکتریکی ۳.۴ اینچی پیدا کنید و او به جای این که شما را به بخش ابزارها راهنمایی کند، بگوید «در بخش من چیزی پیدا نمیکنید، بروید و از فرانک در بخش ابزارها بپرسید».
پاسکاری شدن اغلب نتیجه عملکرد سازمانی است که طراحی خدمات را به درستی اولویت خود قرار نداده است. و فرهنگ غالب معمولا به گونهای است که کارمندان بر اساس معیارهای دیگری مانند تعداد تقاضای مشتریان در ساعت، تعداد محصولات فرعی فروخته شده، یا میزان کاری که در یک شیفت انجام دادهاند مسئول دانسته میشوند. فرقی نمیکند اولویت چه باشد، مطمئنا خدمت در صدر اولویتها نیست.
تلاشهای تکراری
به نظر میآید این مورد بیشتراز همه در مراقبتهای درمانی رخ دهد، چون صنعتی بسیار چند پاره است. صفحات متعددی پر از اطلاعات درباره سابقه پزشکی خود پر میکنید، فقط برای این که دوباره و در مطب پزشک بعدی همین کاغذبازیها را دوباره انجام دهید. چنین اتفاقی حتی ممکن است هنگامی که به پزشکان مختلفی در یک سیستم یا شبکه درمانی مراجعه میکنید هم رخ دهد. من در سال گذشته در بیمارستان بستری شدم و هر پزشکی که برای معاینهام آمد همان سوالات مشابه را از من پرسید.
مجبور کردن بیماران به چند برابر کردن تلاششان نه تنها نشانگر طراحی خدمات ضعیف است، بلکه بیانگر طراحی نامناسب سیستمها نیز هست. اگر کسی خدمات مشتریان را تقاضا کند و به بخش دیگری ارجاع داده شود، نباید مجبور به ارائه دوباره همان اطلاعات شود. این یادداشتها میتوانند به آسانی همزمان با مراجعه فرد منتقل شوند.
بیشتر سناریوهای بالا را میتوان با تهیه نقشه و طرحی از تجربه کاربران کاهش داد یا بهبود بخشید. وقتی یک سفر یا تجربه را نقشه بندی میکنیم، کم کم نقاطی را که برای کاربر رنج آور هستند کشف و درک میکنیم. به مرور دیدگاهی دقیق، نسبت به کل اکوسیستم آن تجربه و مواردی که در آن نتوانستهایم به اندازه کافی به طراحی تجربه توجه کنیم (یا اصلا طراحی نکرده و همه چیز را به شانس سپردهایم)، به دست آوریم. Shostack از تهیه طرح اولیه برای طراحی خدمات دفاع میکند. اما، به عقیده من تهیه نقشه هم به همان اندازه مفید است، تهیه نقشهای از تجربه یا سفر یا هر دو.
ممکن است رابط درستی داشته باشید یا محصول خوبی طراحی کرده باشید و مجموعهای از برنامهها برای پشتیبانی از آن آماده کرده باشید. اما تجربه کاربر چیزی بسیار فراتر از یک محصول فیزیکی یا محسوس است. طراحی خدمات بخشی از کل تجربه است و تجربه کلی بد میتواند به طرزی قابل باور ارزش طراحی محصولی که شما آنقدر برایش زحمت کشیدهاید را کم کند.
به طور خلاصه، تجربه کاربر اکوسیستم کاملی است که از مرزهای رابط یا محصول بسیار فراتر میرود. خدمات بخشی از آن اکوسیستم است. و برای این که به اندازه کافی به طراحی خدمات پرداخته شود، باید نقشهای از تجربه تهیه کنیم تا مشکلات سیستمی و آن دسته از سیاستهای سازمانی را که منجر به تجربهای ضعیف برای کاربر میشوند شناسایی کنیم.
منبع: ۹ Principles of Service Design
فراخوان مسابقه طراحی برای کودک نگهداری از کودکان در خانه های آپارتمانی با متراژ کم،…
پس از چهار تجربه موفق در برگزاری دوره آنلاین طراحی محصول، آکادمی یوزراکس اقدام به…
روز چهارشنبه 8 دی ماه 1400 ساعت 10 صبح، نمایندگان مجمع عمومی موسس انجمن صنفی…
پس از سه تجربه موفق در برگزاری دوره آنلاین طراحی محصول آکادمی یوزراکس اقدام به…
اسباببازی و محصولات کودک معمولاً به تاریخ مصرف کوتاهشان معروفند؛ به این معنا که به…
ضرورت برگزاری: حرکت در مسیر خلاقیت و نوآوری نیازمند شناسایی فرصت های نو در فضای…